Organisationsentwicklung als Schlüssel für den Ganztag

Vor diesem Hintergrund entwickelte die Landeshauptstadt München zusammen mit dem Bayerischen Sozial- und Kultusministerium die „Kooperative Ganztagsbildung“, kurz KoGa. Dieses Ganztagsmodell für Grundschulkinder verbindet Unterricht mit einem anschließenden Angebot der Kinder- und Jugendhilfe. Inzwischen wird es bereits an 36 Grundschulen in München umgesetzt. Es basiert auf einer staatlich-kommunalen Verantwortungsgemeinschaft: Schule sowie Kinder- und Jugendhilfe gestalten den ganztägigen Bildungs- und Betreuungsauftrag partnerschaftlich, wobei die Schule für den Unterricht verantwortlich bleibt und die Jugendhilfe für das außerunterrichtliche Angebot. Das gesamte Schulgelände wird dabei von beiden Kooperationspartnern gemeinsam genutzt.

Die KoGa bietet seit ihrer Einführung im Schuljahr 2018/2019 allen Kindern an dem jeweiligen Standort einen Ganztagsplatz mit Ferienbetreuung. Das Angebot wird durch qualifiziertes sozialpädagogisches Fachpersonal umgesetzt und ermöglicht Familien flexible Buchungszeiten. Sie können sich grundsätzlich zwischen zwei Optionen entscheiden: In der flexiblen Variante nehmen die Kinder am Vormittag am Unterricht der KoGa-Schule teil und wechseln im Anschluss in die KoGa-Tageseinrichtung. In der rhythmisierten Variante sind die Kinder bis zum Nachmittag in einer gebundenen Ganztagsklasse und können anschließend oder in den Ferien die KoGa-Tageseinrichtung nutzen. 

Konkret basiert die KoGa damit auf einer hybriden Organisation, in der zwei institutionell unterschiedlich verankerte Systeme mit eigenen Berufslogiken, Arbeitsweisen und Zeitstrukturen zusammengeführt werden (Lüders 2020). Diese hybride Organisationsform erfordert ein gemeinsames Leitungsteam (Schul- und Einrichtungsleitung), das zusammen die pädagogisch-organisatorische Entwicklung am Standort steuert. Die operative Zusammenarbeit erfolgt im multiprofessionellen Team, das den Tagesablauf, pädagogische Angebote und Übergänge zwischen Unterricht und sozialpädagogischer Arbeit gemeinsam gestaltet. Die hierfür notwendige Abstimmung ist in einer standortspezifischen Hauskonzeption verbindlich festgelegt. Die KoGa ist somit ein komplexes Kooperationsgefüge, das kontinuierlicher Verständigung und gemeinsamer Organisationsentwicklung bedarf. 

Mit ihrem fest verankerten Kooperationsmodell eröffnet die KoGa die Möglichkeit, Organisationsforschung und -entwicklung in der Ganztagsbildung in den Vordergrund zu rücken. Die Standorte in München werden dabei von einer externen Prozessbegleitung unterstützt, die bereits ein halbes Jahr vor Beginn der Einführung des Modells für bis zu zehn Jahre am jeweiligen Standort tätig sein kann. Dies wird an vielen Standorten als insgesamt hilfreich bewertet. Das Deutsche Jugendinstitut (DJI) führt zugleich im Auftrag der Landeshauptstadt München zwei wissenschaftliche Evaluationen durch. 

Die bereits vorliegenden Ergebnisse der ersten Evaluation des DJI zeigen (Dubois/Hans/Seckinger 2024), dass auf der Ebene der Schul- und Einrichtungsleitungen vielerorts formelle Strukturen wie wöchentliche Jours fixes eingeführt wurden. Durch die räumliche Nähe, die die gemeinsame Nutzung des Schulgeländes mit sich bringt, und die Verankerung der Kooperation in den Hauskonzeptionen kommt gleichzeitig dem Austausch zwischen Lehr- und Erziehungskräften über die einzelnen Kinder eine zentrale Bedeutung zu. In den untersuchten KoGa-Standorten basiert dieser Austausch den Befunden zufolge häufig noch auf informellen Formen, was das Risiko birgt, dass Absprachen nicht als verbindlich angesehen werden. Auf operativer Ebene wirken sich zum einen mangelnde zeitliche Ressourcen der Lehrkräfte hinderlich auf die Implementierung von festen Kooperationsstrukturen aus, zum anderen aber auch, dass sich Teamarbeit als Arbeitsmethode bei Lehrkräften erst seit einigen Jahren zunehmend etabliert.

Allein die gemeinsame Nutzung der Räume durch die Schule sowie die Kinder- und Jugendhilfe erfordert von beiden Kooperationspartnern stetige Aushandlungsprozesse. Klassenzimmer werden beispielsweise nicht mehr exklusiv von der Lehrkraft genutzt und entsprechend gestaltet, sondern auch die sozialpädagogischen Fachkräfte arbeiten mit den Kindern in diesen Räumen. Damit müssen die Klassenzimmer, aber auch alle anderen Räume des Schulgebäudes, verschiedenen Nutzungsformen (unterrichtliche und außerunterrichtliche Nutzung) dienen und entsprechend eingerichtet werden. Auch gemeinsame Feste und Projektwochen erfordern eine intensive Abstimmung von Lehr- und Erziehungskräften und fördern die Zusammenarbeit (Dubois/Hans/Seckinger 2024).

Die unterschiedlichen Aushandlungsprozesse, dies zeigt die Evaluation, können Motor für die Entwicklung guter Kooperationsbeziehungen sein. Denn die Kooperationspartner müssen sich über die jeweiligen Handlungslogiken und -notwendigkeiten austauschen und eine wechselseitige Anerkennung für diese entwickeln. (Sozial-)pädagogische Fachkräfte haben hier andere Voraussetzungen: durch ihre eigene Biografie sind sie mit dem Schulleben vertraut, Teamarbeit ist Teil ihres Professionsverständnisses und die Fähigkeit zum Perspektivwechsel ist Teil ihrer Ausbildung und ihres Arbeitsalltags 

Die Befunde der Evaluation machen gleichzeitig deutlich, dass die erforderlichen Aushandlungsprozesse anspruchsvoll sind – und deshalb zuweilen auch umgangen werden. Beispielsweise hat insbesondere die schulische Seite an den KoGa-Standorten ein hohes Interesse an einheitlichen Verhaltensregeln für den Vor- und Nachmittag, was sie damit begründen, dass unterschiedliche Regeln die Kinder überfordern könnten. Die Mitarbeitenden der Kinder- und Jugendhilfe reagieren darauf unterschiedlich zwischen zwei extremen Polen: Die einen übertragen die Schulregeln oft unhinterfragt auf den Nachmittag, andere verweigern diese Übernahme still. Wenn der für die Organisationsentwicklung bedeutsame Aushandlungsprozess auf diese Weise entfällt, können Verschulung und/oder Konflikte die Folge sein.

Insgesamt zeigen die Befunde der wissenschaftlichen Evaluation, dass sich die KoGa-Standorte in München auf den Weg gemacht haben, ein gemeinsames Organisationsmodell zu entwickeln und weiterzuentwickeln. Sie erproben neue Strukturen und zeigen Bereitschaft, Zeit in Aushandlungsprozesse zu investieren und gewohnte Autonomien aufzugeben, um eine Kooperation auf Augenhöhe zu verwirklichen.