Die Broschüre "Mentoring für Frauen in Europa"
![]() | Die BroschüreMentoring für Frauen in EuropaEine Strategie zur beruflichen Förderung von FrauenInhaltsverzeichnis |
Ziel dieser Broschüre ist es, das Konzept "Mentoring" zu erklären und verschiedene Varianten dieses Konzeptes vorzustellen. Sowohl internes Mentoring in Unternehmen und Verwaltungen, als auch externe Mentoring-Programme verfolgen das Ziel, aufstiegsorientierten Frauen Rollenvorbilder zu präsentieren. Durch den persönlichen Kontakt mit erfolgreichen Führungskräften sollen die Kompetenzen der Frauen sichtbar gemacht werden. Mentoring als flexibles Konzept kann auf die unterschiedlichsten beruflichen Situationen von Frauen angewandt werden. Eine Grundlage für die Broschüre bilden die Ergebnisse eines europäischen Workshops, der vom 25.-27. April 1997 in München stattgefunden hat und an dem 24 VertreterInnen aus 14 verschiedenen Mitgliedstaaten der Europäischen Union teilnahmen. Ziel des Workshops war der Erfahrungs- und Informationsaustausch europäischer Mentoring-Projekte für Frauen. Die praktische Umsetzung erfolgreicher Konzepte in Ländern, in denen Mentoring-Programme unbekannt sind, war ein Schwerpunkt der gemeinsamen Überlegungen. Die in dieser Broschüre für Sie zusammengestellten Informationen greifen einerseits auf die Resultate dieses Workshops und andererseits auf die langjährigen Erfahrungen von Mentoring-Programmen aus den USA und Europa zurück. Die Broschüre setzt an der allgemeinen Situation von Frauen in Führungspositionen an und gibt einen kurzen Überblick über die Erwerbssituation von Frauen in Europa, woran der Handlungsbedarf für Frauenförderprogramme offenkundig wird. Daran anschließend werden das Prinzip des Mentoring und die verschiedenen Aspekte einer Mentoring-Beziehung näher erläutert. Nach der Darstellung unterschiedlicher Konzeptionen von Mentoring informieren wir Sie in einem weiteren Kapitel über die Grundelemente formeller Mentoring-Programme. Zum Abschluß des theoretischen Teils der Broschüre werden mögliche Probleme und Vorteile von Mentoring-Programmen diskutiert und wichtige Hinweise zur praktischen Umsetzung gegeben. |
Inhalt der Broschüre
AWarum sind Frauenförderprogramme notwendig ?
1. Frauen in Führungspositionen
2. Was ist Mentoring ?
2.1 Mentoring heute
2.2 Die MentorIn und ihre Aufgaben
2.3 Rolle und Aufgaben der Mentee
3. Mentoring: eine Strategie - verschiedene Konzepte
3.1 Mentoring-Programme für Frauen
3.2 Mentoring-Programme für Frauen und Männer
3.3 Interne Mentoring-Programme
3.4 Externe Mentoring-Programme
4. Mentoring-Programme - Organisation und Gestaltung
4.1 Zielsetzung
4.2 Auswahlprozeß
4.3 Rahmenprogramm
4.4 Die Mentoring-Beziehung im Programm
5. Mit Mentoring an die Spitze?
5.1 Probleme
5.2 Vorteile von Mentoring-Programmen
5.3 Gewußt wie - Wichtige Hinweise zur praktischen Umsetzung
8. AnsprechpartnerInnen in den Ländern der Europäischen Union
A Warum sind Frauenförderprogramme notwendig ?Frauen in Führungspositionen sind nach wie vor eine Seltenheit. Zahlreiche Barrieren hindern Frauen an einem Aufstieg in die Chefetagen. Unterstützung auf ihrem Karriereweg finden sie bislang nur selten. Ganz anders sieht die Förderung von Männerkarrieren aus. Neben formellen Programmen bieten informelle Netzwerke wie beispielsweise die in Großbritannien und USA bekannten Old-Boys-Networks Männern diejenigen Hilfen, die sie für ihr berufliches Fortkommen benötigen. Frauen sind von solchen informellen Unterstützungen jedoch weitgehend ausgeschlossen und sie haben auch keinen Zugang zu den Netzwerken der Männer. Hier sind einige der Ursachen dafür zu suchen, warum qualifizierte, karriereorientierte Frauen auf der Strecke bleiben und damit auch wichtige Humanressourcen vergeudet werden. Mentoring für Frauen ist eine Möglichkeit, festgefahrene Strukturen aufzubrechen und neue flexiblere Wege zu gehen, um alle Beschäftigten gemäß ihren Qualifikationen einzubeziehen. Es handelt sich bei Mentoring zwar um kein neues Konzept, neu ist jedoch seine Anwendung im Bereich der Frauenförderung. Bisher haben insbesondere Männer von Mentoring-Beziehungen profitiert, die nach dem alten informellen Muster abliefen. Da Frauen über derartige karrierefördernde Mentoring-Beziehungen nicht verfügen, sind formelle Mentoring-Programme ein Weg, hier Abhilfe zu schaffen.Sie machen darauf aufmerksam, daß es Frauen nicht an Qualifikationen mangelt, die sie für einen Aufstieg benötigen, sondern die Strukturen es Frauen schwer machen, bei bestehenden Beförderungsverfahren zum Zuge zu kommen.So ermöglichen Mentoring-Programme für Frauen, daß diese ihre Kompetenzen umsetzen und Karrierechancen nutzen können. Wie können solche Modelle aussehen, was haben sie gemeinsam? Auf diese Fragen versucht Ihnen die vorliegende Broschüre eine Antwort zu geben. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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Frauen in Führungspositionen stellen in Europa die Ausnahme und nicht die Regel dar. Obwohl die Gleichberechtigung von Frauen und Männern in allen Ländern der Europäischen Union juristisch festgelegt ist, weisen die diskriminierenden Strukturen des Arbeitsmarktes und der Einstellungspolitik ein beachtliches Beharrungsvermögen auf. Zwar unterscheidet sich in den verschiedenen europäischen Mitgliedstaaten die Relevanz der einzelnen Faktoren, die eine diskriminierende Wirkung auf Beteiligung und Chancen von Frauen im Erwerbsbereich haben, doch sind in allen Ländern Frauen in denjenigen Positionen stark unterrepräsentiert, die mit hohem Einkommen und Sozialprestige ausgestattet sind. Auf den ersten Blick wird so in manchen Statistiken der Eindruck erzeugt, hier oder dort wäre die Situation weniger dramatisch, doch sind für die Beurteilung der Lage in den verschiedenen europäischen Mitgliedsstaaten länderspezifische Bedingungen des Arbeitsmarktes zu berücksichtigen. Ein Beispiel, das die Problematik europäischer Vergleiche erläutert, ist der Anteil weiblicher Professorinnen an Universitäten und Fachhochschulen. Während in Deutschland die Repräsentanz von Frauen in Führungspositionen im akademischen Bereich 5% nicht übersteigt, gehören in südeuropäischen Ländern, wie Spanien oder Portugal wesentlich mehr Frauen zur akademischen Spitze. Dennoch kann nicht davon ausgegangen werden,daß die Situation für Frauen auf dem Arbeitsmarkt in Spanien oder Portugal gleichberechtigter oder weniger diskrimierend ist. Vielmehr ist der Beruf der ProfessorIn in Spanien und Portugal im Verhältnis schlechter bezahlt und mit weniger Sozialprestige ausgestattet. Dieses kleine Beispiel steht daher für landes- und europaweite Entwicklungen und Tendenzen, die sich in den geschlechtsspezifischen Anteilen verschiedener Berufe wiederspiegeln: Je höher das Einkommen und das Prestige, je besser die Arbeitsplatzsicherheit, die Arbeitsbedingungen und die Aufstiegschancen, desto weniger Frauen finden sich in diesem Berufsfeld. So bleibt für alle europäischen Länder festzuhalten, daß die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen lediglich die Spitze des Eisberges geschlechtsspezifischer und geschlechtshierarchischer Diskriminierung von Frauen auf dem Arbeitsmarkt darstellt. Die steigende Partizipation von Frauen an Berufs- und Erwerbstätigkeit in ganz Europa dokumentiert in eindrucksvoller Weise den Willen der Frauen, sich nicht mit den"Stehplätzen" der Gesellschaft zufrieden zu geben. Doch bleiben den Frauen trotz hoher beruflicher Qualifikation und der quantitativ gestiegenen Erwerbsbeteiligung gerade Positionen mit Verantwortung, Führungsaufgaben und dementsprechender Entlohnung nach wie vor verwehrt. Die deutlich gestiegene Quantität und Qualität der weiblichen Erwerbspersonen hat nicht zu einer erhöhten Repräsentanz von Frauen in Führungspositionen geführt. Wie stellt sich die Erwerbsbeteiligung von Frauen europaweit dar ?Auch heute noch ist in allen europäischen Ländern die Beschäftigungsquote von Männern höher als von Frauen. Vor diesem einheitlichen Ergebnis zeichnen sich jedoch wesentliche Unterschiede zwischen den verschiedenen Ländern im Grad der Integration von Frauen in den Arbeitsmarkt ab. Während sich in den skandinavischen Ländern die Beschäftigungsraten von Frauen und Männern kaum unterscheiden, liegt vor allem in den südeuropäischen Ländern (z.B. Spanien, Griechenland und Italien) die Erwerbsquote der erwerbsfähigen Frauen unter dem europäischen Durchschnitt von 49% . Die Differenzen lassen sich vor allem durch kulturelle, soziale und wirtschaftliche Unterschiede zwischen den europäischen Ländern erklären. Während sich die skandinavischen Länder durch eine lange Tradition der Frauenförderpolitik auszeichnen, überwiegen in manchen südeuropäischen Ländern noch traditionelle Rollenerwartungen. Die gestiegene Erwerbsbeteiligung von Frauen in Europa hat sich nicht in einer gleichberechtigteren Beteiligung von Frauen an Entscheidungspositionen niedergeschlagen. Einen Grund stellt die Struktur weiblicher Erwerbstätigkeit dar. Weibliche Erwerbsbiographien sind auch heute nicht mit der männlichen Normalbiograhie vergleichbar, ein Umstand der sich z.B. an der hohen Quote von Frauen in Teilzeitarbeit zeigt. Gesellschaftspolitische Rahmenbedingungen verhindern in etlichen Ländern die gleichberechtigte Partizipation von Frauen auf dem Arbeitsmarkt. Das Modell des männlichen Alleinverdieners ist zwar in den meisten europäischen Ländern faktisch nicht Realität, doch wirkt seine kulturelle Hegemonie für viele Partnerschaften modellbildend. Zusätzlich wird dieses patriarchale Erwerbsmodell durch fehlende Infrastruktureinrichtungen, z.B. für die Kinderbetreuung, staatlich subventioniert. Eine Lösungsmöglichkeit des individuellen privaten Spagates zwischen Familie und Beruf stellt für viele Frauen die Teilzeitarbeit dar. So liegt in allen Ländern der Europäischen Union der Anteil der Frauen an den teilzeitbeschäftigten ArbeitnehmerInnen über 60%, wobei 31% aller Arbeitnehmerinnen teilzeitbeschäftigt sind. Hingegen arbeiten nur 5% aller männlichen Arbeitnehmer im Schnitt aller europäischen Mitgliedsstaaten Teilzeit. Die eindeutige Verteilung der Teilzeitarbeit zwischen den Geschlechtern korrespondiert mit der Geringschätzung der Teilzeitarbeit, die nach wie vor nicht als vollwertige Arbeitsleistung anerkannt wird. Zwar unterscheiden sich die europäischen Länder hinsichtlich ihrer Teilzeitkultur, und damit ihrer Akzeptanz, die der Teilzeitarbeit entgegengebracht wird, doch bleibt die männliche Vollerwerbsbiographie das kulturelle Muster, an dem sich Alternativmodelle messen lassen müssen. Vor diesem Hintergrund stellen die diskontinuierlichen Erwerbsverläufe von Frauen Abweichungen von der Norm dar, die im Erwerbsleben eben nicht belohnt werden, sondern als Aufstiegsbarrieren wirken. Es gibt erhebliche Unterschiede zwischen den Teilzeitquoten in den europäischen Mitgliedstaaten. Als Teilzeitspitzenreiter kann sicherlich Holland genannt werden, ein Land in dem 66% der erwerbstätigen Frauen und 16% der erwerbstätigen Männer teilzeitbeschäftigt sind. In anderen Ländern, wie Griechenland oder Finnland hat Teilzeitarbeit an sich keine große Bedeutung, dort liegen die Teilzeitquoten der Beschäftigten unter 10%, wobei der Anteil der Frauen an allen teilzeitbeschäftigten ArbeitnehmerInnen auch in diesen Ländern über 60% liegt. Für alle Länder der Europäischen Union gilt, daß Teilzeitarbeit Frauenarbeit ist, ein Umstand, der auf die berufliche Entwicklung und die Karrierechancen und -perspektiven von Frauen eindeutig negative Auswirkungen hat. Die dramatische Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen in allen Europäischen Staaten ist ein Ergebnis der verschiedenen benachteiligenden Strukturen und ist in allen öffentlichen und privaten Wirtschaftsbereichen ähnlich. So stellt eine 1995 am Deutschen Jugendinstitut erstellte Studie zur Situation von Frauen in Führungspositionen in Deutschland (West u. Ost), Frankreich, Großbritannien und Tschechische Republik zusammenfassend fest, daß ...Frauen in Führungspositionen in allen fünf untersuchten Ländern unterrepräsentiert sind, und zwar nicht nur im Verhältnis zu ihrem Bevölkerungsanteil, sondern auch im Verhältnis zu den im jeweiligen Sektor oder auf dem jeweils darunterliegenden Niveau Tätigen. Jedoch muß dieses Bild differenziert werden: Auf leitenden Ebenen der Wirtschaft und Verwaltung sind sie viel deutlicher ausgegrenzt als in der Politik, in der Bundesrepublik und Großbritannien stärker als in Frankreich und der DDR. (Dienel, 1996, S. 43)1 Ein Faktor, von dem man sich eine Verbesserung der Situation der Frauen auf dem Arbeitsmarkt versprach, stellt die formale Qualifikation von Frauen dar. Doch haben das gestiegene Bildungsniveau und die gestiegene Erwerbsbeteiligung von Frauen nicht zu einer stärkeren Repräsentanz von Frauen in den Entscheidungspositionen geführt. So stellen offenbar andere Faktoren als die formalen Qualifikationen schwerwiegendere Ursachen für die Benachteiligung von Frauen dar.Traditionelle Rollenerwartungen, die kulturelle Hegemonie der kontinuierlichen männlichen Vollzeiterwerbstätigkeit sowie Diskriminierungsmechanismen in den Organisationen (z.B. Einstellungspolitik und Weiter- und Fortbildungspolitik) verhindern die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen an der Berufswelt. Zusätzlich sind diese Faktoren schwieriger zu verändern als das Qualifikationsniveau der Frauen. Die Entscheidung Beruf oder Familie, vor die die Frauen gestellt werden, verhindert die optimale Nutzung und Verwendung von Qualifikationen und läßt wertvolle Ressourcen brachliegen. Die Vielzahl von diskriminierenden Faktoren, die eine gleichberechtigte Teilhabe von Frauen im Beruf verhindern, wird innerhalb von Organisationen als "Gläserne Decke" (vgl. Segerman-Peck) beschrieben. Die Gläserne Decke symbolisiert die subtilen Rollenzuschreibungen und Diskriminierungsmechanismen, die verhindern, daß Frauen durch diese Decke hindurch aufsteigen. Die Frauen können keine Ursachen dafür benennen, warum ihnen der nächste Schritt auf der Karriereleiter nicht gelingt. Die gläserne Decke ist unsichtbar aber effektiv und ist Ausdruck dafür, daß andere Mitarbeiter im Unternehmen bei der nächsten Beförderungsrunde vorgezogen werden. Die gläserne Decke ist keine offensichtliche Schranke, sondern das Ergebnis der Vielzahl an Faktoren, die die Situation der Frauen im Berufsleben erschweren. Doch fehlen den Frauen eben diejenigen Kontakte und die Unterstützung, die es ihnen ermöglichen würden, durch diese gläserne Decke hindurch zu kommen. Eine grundlegende Schwierigkeit, mit der wohl alle Frauen in Führungspositionen zu kämpfen haben, ist ihre Situation als Vorzeigefrau oder "Token". Da Frauen in diesen Positionen eine Minorität darstellen, werden sie mit der Situation konfrontiert, als Vorzeigefrau einer homogen männlichen Gruppe gegenüberzustehen. Das Verhalten, die Kompetenzen und die gesamte berufliche Entwicklung werden vom Umfeld besonders beobachtet. Zudem haben die Frauen keinen Zugang zu denjenigen Netzwerken, die für die Festigung und Entwicklung der eigenen Position im Unternehmen von Bedeutung sind. Dies drückt sich z.B. durch das Fehlen von Mentoren aus, ein Umstand, der eine Vielzahl von Auswirkungen hat. Zum einen können Frauen eben nicht die relevanten Netzwerke aufbauen, die für die berufliche Entwicklung von großer Bedeutung sind, andererseits bleiben sie eben durch diese mangelnden Kontakte in ihrer Situation als "Token". Daß aber ein Teil der Vorurteile, mit denen Mitarbeiterinnen täglich konfrontiert werden, in das Reich der Mythen gehört, macht eine Befragung großer deutscher Unternehmen deutlich. Denn in der Selbsteinschätzung der Mitarbeiterinnen sind weibliche Mitarbeiterinnen gleich mobil, motiviert und einsatzbereit wie Ihre männlichen Kollegen. Damit erfüllen sie also die gleichen Voraussetzungen, die für die Entwicklung eines erfolgreichen Karriereverlaufs notwendig sind. Doch scheitert die Umsetzung dieser Karrierechancen z.B. an der fehlenden Förderung, die weniger konkrete Hilfestellung bei der Erledigung der Arbeitsaufgaben, weniger Information und weniger "Feed-back" zur eigenen Leistung beinhaltet. Darüberhinaus sind Frauen stärker in diejenigen Arbeitsbereiche eingebunden, die z.B. der Geschäftsleitung sachlich zuarbeiten, ohne jedoch in das Tagesgeschäft eingebunden zu sein. Diese Positionen, die als Stabspositionen bezeichnetwerden,ermöglichen es aufgrund der flachen Hierarchiestrukturen in diesen Arbeitsbereichen kaum, in der Hierarchie nach oben zu klettern. Karrieren in Unternehmen verlaufen typischerweise über Führungslaufbahnen, die es den MitarbeiterInnen frühzeitig ermöglichen, Führungskompetenz aufzubauen, indem die Zahl der MitarbeiterInnen von Stufe zu Stufe wächst. Doch gerade in diesen Positionen sind Frauen unterdurchschnittlich selten zu finden. Unternehmen vernachlässigen mit dieser einseitigen Förderung von männlichen Nachwuchskräften die Hälfte ihres vorhandenen MitarbeiterInnenpotentials, das dem Unternehmen zur Verfügung steht. Motivierte, mobile und einsatzbereite Mitarbeiterinnen haben in dieser frauendiskriminierenden und männerfördernden Personalentwicklung keinen Platz und können so ihre Kompetenzen, nicht in die Unternehmen einbringen. Mit dem Konzept des Mentoring sollen einige diskriminierende Faktoren ausgeglichen werden, mit denen Frauen täglich zu kämpfen haben. Frauen haben wesentlich weniger Zugang zu informellen Informationen, Kontakten und Netzwerken, zudem fehlen ihnen Rollenvorbilder und oftmals eine systematische Karriereplanung. "Mentoring" soll daher als Personalentwicklungsstrategie und individuelle Förderungsstrategie die angesprochenen Punkte zu vermindern helfen, und so zu einer direkten Förderung von Frauen beitragen. Eine individuelle Förderung, wie sie durch ein Mentoring-Programm geleistet werden kann, kann Kompetenzen von Mitarbeiterinnen sichtbar machen, Humanressourcen besser fördern und so bessere Arbeitsergebnisse erreichen. Für alle beteiligten Partner haben somit Mentoring-Programme Vorteile: für die geförderte Mentee, den direkten Vorgesetzten, das Unternehmen und die MentorIn. In Unternehmen unterstützen Mentoring-Programme oftmals die betriebsinterne Kommunikation und dienen dazu, Erfahrungen und Unternehmens-Kulturen weiterzugeben. Die Förderung der Mitarbeiter erhält einen neuen Stellenwert im Unternehmen und trägt so entscheidend zur Motivation der MitarbeiterInnen bei. Im folgenden Kapitel werden Ihnen nun zunächst einige grundlegende Informationen zu Mentoring, den Mentees und den MentorInnen gegeben. Literatur: Dienel, Christiane (1996): Frauen in Führungspositionen in Europa. DJI Verlag Deutsches Jugendinstitut, München. Segermann-Peck, Lily (1994): Frauen fördern Frauen. Campus Verlag, Frankfurt a.M. Fussnoten: 1 Der Rückgriff auf diese Untersuchung war notwendig, obwohl nicht alle untersuchten Länder zur Europäischen Union gehören. Denn bisher existieren kaum europäisch vergleichende Studien zu diesem Thema. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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Von der Antike bis zur Gegenwart Die Ursprünge des "Mentoring" liegen in der griechischen Mythologie. Ein griechischer Gebildeter namens Mentor wurde von Odysseus gebeten, sich während seiner Abwesenheit seines Sohnes Telemachos anzunehmen und diesen zu erziehen. Der Begriff Mentor wurde damit zum Synomym für einen allgemein geachteten und gebildeten Menschen, der für einen jüngeren und weniger erfahrenen Menschen als verantwortungsbewußter Erzieher und Berater fungiert. Allgemein bekannt sind heute Mentorenschaften, die von Künstlern und Gelehrten für besonders begabte Schüler übernommen werden. Mit der Industrialisierung und der Entstehung großer Industrie- und Dienstleistungsunternehmen wurden die Organisations- und Kommunikationsstrukturen in Verwaltungs- und Wirtschaftseinheiten komplexer und unüberschaubarer. Für das Hineinwachsen in die Berufswelt und die Förderung des weiteren Karriereverlaufs wurden informelle Netzwerke, in denen ältere und erfahrene Arbeitnehmer Jüngere unterstützen, unverzichtbar. Solche, in den USA als "Old-Boys-Networks" bekannten Beziehungsgeflechte, die zum Teil ihre Wurzeln in Studentenverbindungen haben, funktionieren seit langem hervorragend als Karriereschmieden für den männlichen Nachwuchs: Mit ihrem Eintritt in die berufliche Laufbahn werden junge Männer durch ihre älteren Ratgeber in die ungeschriebenen Gesetze eines Unternehmens eingewiesen, über Aufstiegsmöglichkeiten und -wege informiert und es werden nützliche Kontakte hergestellt. Frauen sind durch die historische Trennung von Produktions- und Reproduktionsbereich weitgehend aus dem ökonomisch-öffentlichen Bereichen der Gesellschaft verdrängt worden und nahmen, wenn sie überhaupt berufstätig waren, überwiegend untergeordnete Positionen ein. Obwohl sich Frauen in den letzten Jahrzehnten zunehmend durch bessere Ausbildung für höhere Positionen in Unternehmen qualifizieren konnten, sind auch heute noch ihre Chancen, im jeweiligen Unternehmen aufzusteigen, wesentlich schlechter als bei ihren männlichen Kollegen. Frauen in Führungspositionen erleben sich häufig als Einzelkämpferinnen und haben keine Netzwerke zur Unterstützung ihrer beruflichen Laufbahn zur Verfügung. Die informellen Netzwerke, derer sich ihre männlichen Kollegen bedienen können, und zu denen sie keinen Zugang haben, wirken geradezu karrierebehindernd für Frauen. Sie gelangen häufig an der "Gläsernen Decke" an, einem Phänomen, das im vorhergehenden Kapitel bereits genauer beschrieben wurde. Nicht nur den Frauen entstehen berufliche Nachteile gegenüber ihren männlichen Kollegen, auch die Qualität des Unternehmens leidet letztlich unter dieser Situation, da vielfältige Kompetenzen, die Frauen in Arbeitszusammenhänge einbringen können, nicht sichtbar und nutzbar gemacht, und damit verschenkt werden. In den USA wurde im Rahmen von Gleichberechtigungs-Gesetzen und Frauenförderprogrammen nach Mitteln gesucht, die Barrieren, die sich Frauen und Minoritäten bezüglich ihrer Aufstiegsmöglichkeiten in den Weg stellen, zu beseitigen. Mentoring konnte sich dort als gezielte Fördermaßnahme für weibliche Nachwuchskräfte etablieren. In diesen Programmen wurde der Netzwerkgedanke mit Aspekten einer direkten Förderung durch erfahrene Arbeitnehmer verbunden. Formelle Mentoring-Programme mit der Zielsetzung, Männer und Frauen bei ihrer Karriereentwicklung zu unterstützen und gezielt Nachwuchskräfte für die Führungsebene heranzuziehen, wurden dokumentiert und ihre Vor- und Nachteile diskutiert. Mentoring-Programme für Frauen leisten einen Beitrag zur Verwirklichung der Chancengleichheit von Frauen und Männern in Führungspositionen und tragen so einem gesellschaftspolitischen Anspruch Rechnung, nämlich die Repräsentanz von Frauen in gesellschaftlich wichtigen Positionen zu erhöhen. Mentoringprogramme beinhalten damit neben einer individuellen und organisationspsychologischen auch eine gesellschaftspolitische Dimension. Speziell für Unternehmen beinhaltet die stärkere Repräsentanz von Frauen in leitenden Positionen auch eine Möglichkeit, die eigene Managementkultur positiv zu verändern und frischen Wind in die männlich dominierten Kommunikations- und Organisationsformen zu bringen. Die amerikanische Literatur zum Thema Mentoring wurde insbesondere in Großbritannien und den skandinavischen Ländern rezipiert. Mentoring-Konzepte werden in diesen Ländern seit einigen Jahren in einer Reihe von Programmen zur beruflichen Förderung von Frauen praktisch umgesetzt. Im Rahmen einer Erhebung über existierende Mentoring-Programme zur Karriereentwicklung für Frauen, die wir Ende 1996 und Anfang 1997 im Rahmen unseres Forschungsprojektes durchgeführt haben, wurden in folgenden Ländern der europäischen Union Mentoring-Programme für Frauen gefunden: Deutschland, Finnland, Großbritannien, Irland, Niederlande, Österreich und Schweden. In anderen Ländern ist Mentoring unseres Wissens nach unbekannt. Doch was verbirgt sich hinter Mentoring? 2.1 Mentoring heuteDie Bedeutung des Mentoring hat sich in seiner Geschichte verändert. Obwohl eine allgemeingültige Definition zu Mentoring nicht existiert, lassen sich heute einige zentrale Aspekte von Mentoring-Beziehungen benennen: Der Kern jedes Mentoring ist die sog. one-to-one-Beziehung: Mentoring ist ein Prozeß, in dem eine Person, nämlich der Mentor bzw. die Mentorin die Karriere und die Entwicklung einer anderen Person, der Mentee, außerhalb der normalen Vorgesetzten-Untergebenen Beziehung unterstützt. Bei Mentoring handelt es sich um eine geschützte Beziehung, in der Lernen und Experimentieren stattfinden kann, potentielle Fähigkeiten und neue Kompetenzen entwickelt werden können. Mentoring bedeutet auch, eine Person zu Bestleistungen zu bringen, indem sie sich die Erfahrungen des Mentors und ihre eigenen Erfahrungen nutzbar macht. Wie Henning und Jardim (1977) und Morrison et al. (1992) berichten, hatten alle erfolgreichen Managerinnen einen Mentor, der entscheidende Funktionen in ihrer Karriereentwicklung wahrnahm. Mentoring ist nicht altersabhängig, wenngleich die Mentees in der Regel jünger sind als ihre Mentoren. DieSchlüsselrollen, die Mentoring beinhaltet, sind:
2.2 Die MentorIn und ihre Aufgaben Was sind MentorInnen, welche Aufgaben nehmen sie wahr, über welche Qualifikationen sollten sie verfügen ? Gunilla Arhen (1992) beschreibt einen guten Mentor als jemanden, der aufrichtig an Menschen interessiert ist, gerne jüngere Talente heranwachsen und sich entwickeln sieht. Außerdem ist er ein allgemein geachteter Mensch, der einen guten Ruf hat. Kathy E. Kram (1986) definiert Mentor als ein einflußreiches, älteres Mitglied einer Organisaton mit fortgeschrittenen Erfahrungen und Kenntnissen, das die Karriere seines Schützlings fördern will. MentorInnen sind in der Regel ältere, erfahrenere Mitarbeiterinnnen und Mitarbeiter, die jüngeren KollegInnen für einen gewissen Zeitraum ihre Unterstützung zusichern, ihnen bei Entscheidungen zur Seite stehen und sie auf ihrem Karriereweg ein Stück begleiten. Sie helfen den Mentees, Zugang zu wichtigen firmeninternen Netzwerken zu bekommen, ihnen Einblicke in etablierte Strukturen im Unternehmen zu gewinnen und damit unternehmensspezifische Zusammenhänge erkennen zu lernen, sowie die Sichtbarkeit der Mentee im Unternehmen zu erhöhen. Offenes Feedback gehört genauso zur Rolle der MentorInnen wie die Beratung bei Fragen der persönlichen Karriereplanung der Mentee. Anforderungen an die MentorIn Eine MentorIn sollte verschiedene Anforderungen hinsichtlich ihres Status im Unternehmen bzw. ihrer psychosozialen Kompetenzen erfüllen, damit ein Mentoring-Programm für alle Beteiligten erfolgreich verläuft. Eine MentorIn sollte deshalb
Aufgaben einer MentorIn In der anglo-amerikanischen Literatur wird bezüglich der Aufgaben und Funktionen von MentorInnen zwischen Karrierefunktionen einerseits und psychosozialen Funktionen andererseits unterschieden. Karrierefunktionen bezeichnen all diejenigen Aufgaben, die dazu beitragen, daß sich die berufliche Stellung der Mentee durch die Mentoring-Beziehung verbessert. Hierzu gehören:
Die Wahrnehmung psychosozialer Funktionen durch die MentorInnen bedeutet, daß die Mentee Anstöße zur persönlichen Weiterentwicklung erhalten soll. So sollte die MentorIn
Auf diese Weise trägt eine Mentoring-Beziehung dazu bei, daß die Mentee durch die erfahrene Bestätigung und Akzeptanz offen über ihre Ängste und Erfahrungen berichten kann und damit ihr Selbstvertrauen steigert. Die Beziehung zur MentorIn ermöglicht es der Mentee, sich mit einem Vorbild auszutauschen und damit die eigenen beruflichen Perspektiven und Ziele klarer formulieren zu lernen. Grundsätzlich können sowohl Frauen als auch Männer MentorInnen werden und jüngeren Menschen ihre Unterstützung anbieten. Die Rolle, die eine MentorIn für ihre Mentee spielt, kann dabei sehr unterschiedlich wahrgenommen werden. Diese Unterschiede kommen auch durch das Geschlecht zustande. Frauen werden von den Mentees häufig als Rollenvorbilder wahrgenommen, die für Frauen, die beruflich erfolgreich sein wollen, dünn gesät sind. Von männlichen Mentoren erwarten sich die Mentees Einblick in männliche Kommunikationsstrukturen und einen Austausch zwischen "männlichen" und "weiblichen" Problemlösungsstrategien. Von beiden erwarten sie sich gleichermaßen Zugangsmöglichkeiten zu wichtigen Netzwerken und Gremien. Welche Rollen die MentorInnen im einzelnen aber wahrnehmen, hängt von den jeweiligen Persönlichkeiten und den im Programm verankerten Zielsetzungen ab. Eine MentorIn übernimmt für ein Unternehmen die Entwicklung von Führungspersonal und wirkt beispielgebend für die gute Kommunikation und den fachlichen Austausch zwischen verschiedenen hierarchischen Ebenen eines Unternehmens. Auf diese Weise kann sie allgemein zur Erhöhung der Motivation der MitarbeiterInnen und der Weiterentwicklung des Managementstiles eines Unternehmens beitragen. Wie die zahlreichen Funktionen und Aufgaben, die ein Mentor hat, konkret wahrgenommen werden, ist in Kapitel 4 und Kapitel 6 nachzulesen. 2.3 Rolle und Aufgaben der Mentee1"Einer der Hauptvorteile einer Mentoring-Beziehung liegt für die Mentee darin, mit einer Person über ihre eigene berufliche Entwicklung sprechen zu können, eine Person, die sich entschieden hat, hierfür Zeit zu investieren und die auch in keiner hierarchischen Beziehung zu ihrer Mentee steht." Diese Aussage einer Mentee im Rahmen des Mentoring-Programmes des London Borough of Brent macht deutlich, daß im Rahmen der Mentoring-Beziehung zunächst die Mentee Unterstützung erfährt und gefördert werden soll. Daher könnte der Eindruck entstehen, daß ausschließlich die Mentee von der Beziehung profitiert. Da es sich bei Mentoring jedoch um eine wechselseitige Beziehung handelt, bei der es letztlich um einen Austausch geht, profitieren Mentee, MentorIn, die direkten Vorgesetzten und die Unternehmen von Mentoring-Programmen. Anforderungen an die Mentee Genauso wie die MentorInnen sollten auch die Mentees gewisse Anforderungen erfüllen, um zu gewährleisten, daß die Mentoring-Beziehungen erfolgreich für beide Seiten verlaufen können. Da Mentoring-Beziehungen aus formellen Mentoring-Programmen eines Unternehmens die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter und der Führungskräfte auf sich lenken, können Mentees unter Umständen auch einen Einfluß auf die Karriere von MentorInnen ausüben. Eine Mentoring-Beziehung ist darüberhinaus eine vertrauliche Beziehung, die nur dann funktionieren kann, wenn sich beide Seiten öffnen und austauschen. Es ist daher äußerst wichtig, daß auch die Mentee gewisse Anforderungen erfüllt. Eine Mentee sollte
Aufgaben einer Mentee Allgemein umfassen die Aufgaben der Mentee eine Weiterbildung im beruflich/fachlichen aber auch im psychosozialen Bereich. Zu Beginn einer Mentoring-Beziehung muß die Mentee klare Ziele für sich selbst formulieren und sich mit der MentorIn darüber verständigen. Die Mentee muß die Aufgaben, für die sie der Mentor oder die Mentorin vorschlägt, auch wahrnehmen, gemeinsam mit dem Mentor ihre eigene Entwicklungsperspektive im Unternehmen erarbeiten, eigene Ideen einbringen und Verbesserungsvorschläge, die der Mentor bezüglich ihrer psychosozialen Kompetenzen macht, aufgreifen und an diesen Punkten weiterarbeiten. Für ihr berufliches Weiterkommen ist es unbedingt notwendig, daß sie ihre eigenen Kompetenzen und Qualitäten, sowie Schwächen mit Hilfe der MentorIn klar zu erkennen lernt und daran weiterarbeitet. Wie eine Mentoring-Beziehung praktisch abläuft wird in den nachfolgenden Kapiteln noch veranschaulicht werden. Literatur: Henning, M. and Jardim, A. (1977) The Managerial Women (Anchor Press / Doubleday) New York Morrison, A., et. al. (1992) Breaking the Glass Ceiling (Addison-Wesley, Reading) Mass. Segerman-Peck, L. (1994) Frauen fördern Frauen (CampusVerlag) Frankfurt a.M. Kram,K. (1986) Mentoring in the Workplace in: Career Development in Organizations, S. 161-201 (Jossey-Bass Publishers) San Francisco Fussnoten: 1 Mentee ist eine der zahlreichen Bezeichnungen für die ratsuchende Person. Weitere gebräuchliche Begriffe sind Mentoree, Protege, Eleve, Schützling. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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Mentoring-Beziehungen können nach ganz unterschiedlichen Konzepten organisiert sein. Sie unterscheiden sich nach ihren Zielgruppen und ihrer Organisationsform. Die Einrichtung und Organisation formeller Mentoring-Beziehungen, mit denen wir uns in dieser Broschüre beschäftigen, bezeichnen wir als Mentoring-Programme. Neben Programmen, die innerhalb einer Verwaltung oder eines Unternehmens organisiert sind, sogenannten internen Mentoring-Programmen, gibt es auch externe Mentoring-Programme. In diesen Programmen sind MentorIn und Mentee in unterschiedlichen Organisationen tätig. Während es Mentoring-Konzepte gibt, die die berufliche Entwicklung von Frauen und Männern gleichermaßen fördern, berücksichtigen andere Konzepte ausschließlich Frauen. In diesem Kapitel werden die unterschiedlichen Mentoring-Konzepte kurz beschrieben. 3.1 Mentoring-Programme für Frauen Anders als bei vielen Frauenfördermaßnahmen geht es bei Mentoring für Frauen nicht darum, Defizite der Frauen auszugleichen. Ziel dieser Strategie ist es, die Kompetenzen der Frauen sichtbar und für das Unternehmen nutzbar zu machen. Frauen sollen in ihrem Unternehmen wichtige Positionen einnehmen können und neben bereits vorhandenen männlichen Netzwerken sollen unterstützende Netzwerke für weibliche Mitarbeiterinnen aufgebaut werden. Mentoring-Programme für Frauen möchten Frauen Strukturen zur Verfügung stellen, um ihre berufliche Entwicklung besser steuern zu können. Dafür ist es notwendig, daß die Frauen die Gelegenheit erhalten, zu erkennen, daß es häufig nicht an ihnen liegt, wenn sie beruflich nicht vorankommen, sondern daß es sich hierbei auch um ein strukturelles Problem handelt. Auf diese Weise können Mentoring-Programme positive Auswirkungen für alle Mitarbeiterinnen der Organisation haben, indem sie zeigen, daß im jeweiligen Unternehmen Frauen grundsätzlich die Chance haben aufzusteigen. Ein wichtiger Inhalt von Mentoring-Programmen für Frauen ist es, den Kontakt und Austausch zwischen Männern und Frauen in Führungspositionen zu verbessern, so daß sich die Frauen nicht länger als Einzelkämpferinnen wahrnehmen müssen. In diesen Mentoring-Programmen wird auf die speziellen Fähigkeiten und Kompetenzen die den weiblichen Führungsstil ausmachen eingegangen. Im direkten Austausch mit männlichem Führungspersonal und durch den Vergleich der unterschiedlichen Führungsstile von Männern und Frauen können die positiven Aspekte beider Führungskonzepte herausgearbeitet werden. Bei den Mentoring-Programmen, die sich ausschließlich an Frauen wenden, können sich nur Frauen als Mentees bewerben. Die MentorInnen können jedoch Frauen wie Männer sein. Ob Männer und Frauen als Mentoren tätig werden, richtet sich neben den Wünschen der Mentees und der Bereitschaft der MentorInnen auch danach, ob Frauen in den jeweiligen Unternehmen bereits Führungspositionen innehaben. 3.2 Mentoring-Programme für Frauen und MännerDie Zielgruppe zahlreicher Programme sind Frauen wie Männer gleichermaßen. Diese Form des Programms wird dann gewählt, wenn entweder befürchtet wird, daß die Akzeptanz eines reinen Frauenprogramms im Unternehmen sehr gering wäre, oder wenn das Unternehmen eine spezielle Frauenförderung nicht als notwendig erachtet. Häufig wünschen sich die Frauen selbst gemischte Programme. Insbesondere jüngere Frauen wollen oft nicht über spezifische Frauenprogramme gefördert werden. Sie betonen, daß sie aufgrund ihrer Qualifikationen und Kompetenzen befördert werden möchten, nicht aber aufgrund ihres Geschlechtes. Bei dieser Einstellung wird allerdings die Tatsache außer acht gelassen, daß Frauen im Gegensatz zu ihren männlichen Kollegen trotz gleichwertiger Qualifikationen in ihrer Karriereentwicklung benachteiligt sind. Die Einführung eines gemischten Programms kann die Akzeptanz für und das Interesse an Mentoring bei den Mitarbeitern und der Firmenleitung fördern. Ein Nachteil gemischter Programme kann jedoch sein, daß Frauen sich auch in den Mentoring-Programmen in derselben Situation wiederfinden wie im Berufsalltag. Das heißt, daß die jungen Kollegen bei der Besetzung von Führungspositionen wiederum eher Berücksichtigung finden, weil die für Männer bereits vorhandenen informellen Netzwerke durch ein offizielles Programm eine noch stärkere Verankerung erfahren und die vorhandenen männlich geprägten Strukturen nicht verändert werden. Diese Situation könnte durch spezielle Angebote im Rahmenprogramm, die die besondere berufliche Situation der Frauen zum Thema haben, aufgefangen werden. 3.3 Interne Mentoring-ProgrammeBei internen Programmen kommen sowohl die Mentees als auch die MentorInnen aus demselben Unternehmen, ohne jedoch in einer direkten Arbeitsbeziehung zueinander zu stehen. MentorInnen und Mentees können je nach Wunsch der Mentee unter Berücksichtigung der Möglichkeiten des jeweiligen Unternehmens entweder aus demselben Arbeitsgebiet oder einem völlig fremden Arbeitsbereich kommen. Möglicherweise möchte die Mentee ihren Arbeitsbereich wechseln und sucht sich deshalb einen Mentor aus dem entsprechenden Gebiet. Im Programm des Brent Women Mentoring Scheme ist festgehalten, daß MentorInnen und Mentees nicht aus demselben Dienstleistungsbereich kommen dürfen und daß dieMentorIn mindestens zwei Rangstufen über der Mentee sein sollte. Bei internen Mentoringprogrammen ist es besonders wichtig, daß die Belegschaft, der Betriebsrat und die Führungsebene in die Konzeption des Programmes miteinbezogen werden, da bei diesen Programmen größere Auswirkungen auf das Unternehmen insgesamt zu erwarten sind. Insbesondere größere Unternehmen, Verwaltungen, Organisationen, etc. sind dazu geeignet, interne Mentoring-Programme zu verwirklichen, da sie über die notwendigen personellen und finanziellen Kapazitäten verfügen. Hier ist auch gewährleistet, daß MentorIn und Mentor in keiner direkten Arbeitsbeziehung zueinander stehen. 3.4 Externe Mentoring-ProgrammeAnders als bei internen Programmen arbeiten MentorIn und Mentee bei externen Programmen nicht im selben Unternehmen. Externe Organisationen bringen MentorInnen und Mentees zusammen und bieten ein Rahmenprogramm an. Das Rahmenprogramm eines externen Mentoring-Programmes setzt dabei etwas andere Schwerpunkte als ein internes Mentoring-Programm. Welche Inhalte und Schwerpunkte in Rahmenprogrammen verfolgt werden, wird im folgenden Kapitel näher behandelt. Die Beteiligung an einem Mentoring-Programm kann entweder auf Initiative der Mentee oder eines Unternehmens, das Interesse an der Entwicklung weiblichen Führungspersonals hat, erfolgen. Nehmen wir das Beispiel Finnland.Das International Women's Management Institute in Helsinki (vergleiche hierzu Kapitel 6, Beispiele aus der Praxis) macht sich landesweit auf die Suche nach geeigneten MentorInnen. Wer eine geeignete MentorIn ist, richtet sich sowohl nach beruflichen Kompetenzen als auch nach persönlicher Eignung. Es wird somit ein Pool von MentorInnen, die aus den unterschiedlichsten Unternehmen aber auch Branchen kommen können, eingerichtet. Frauen, die sich dafür interessieren, über einen festgelegten Zeitraum mit einer erfahrenen Person Kontakt aufzunehmen und sich auszutauschen, können sich beim International Women's Management Institute für ein Mentoring-Programm bewerben. Das Institut trifft zunächst eine Vorauswahl an MentorInnen, die zu der Bewerberin passen könnten. Der Bewerberin werden dann verschiedene MentorInnen zur Auswahl präsentiert, sei es zunächst über Fragebogen oder durch Seminare, an denen alle Kandidatinnen teilnehmen. Haben sich MentorIn und Mentee gefunden, organisiert das Institut eine Reihe von Seminaren und Workshops, die dazu dienen, die Kommunikation zwischen den Beteiligten zu gewährleisten und über die Beschäftigung mit konkreten Themen auch neue Anregungen für die Mentoring-Beziehung zu liefern. Bei eventuell auftretenden Problemen steht das Institut darüber hinaus als Vermittlerin zur Verfügung. Literatur: Brent Women: Manager's Mentoring Scheme Handbook, unveröffentlichtes Arbeitsmaterial, London International Women's Management Institute, unveröffentlichte Projektbeschreibung von Anneli Mäkinen, Helsinki | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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Im folgenden werden einige der wesentlichsten Gesichtspunkte dargestellt, die bei der Durchführung eines Mentoringprogrammes von Bedeutung sein sollten. Die hier dargestellten Punkte beziehen sich sowohl auf externe als auch auf interne Mentoring-Programme. Einige der folgenden Überlegungen sind nur in internen Programmen relevant. 4.1 ZielsetzungMentoring-Programme haben eine klare und positive Zielsetzung, an der sich MentorInnen und Mentees orientieren können. Um sowohl die Entwicklung der einzelnen MitarbeiterIn als auch des Unternehmens zu berücksichtigen, müssen zwei verschiedene Zielrichtungen verfolgt werden. Die Zielvorstellungen des Unternehmens können sich sowohl in allgemeinen Formulierungen, wie die Förderung von Humanressourcen, als auch in konkreten Quoten, wie der Anteil der Frauen in Führungspositionen soll in den nächsten 5 Jahren um 20% steigen, ausdrücken. Ein weiterer Gesichtspunkt ist die Anregung von Entwicklungen zur Verbesserung der organisationsinternen Kommunikation. Bezüglich der MitarbeiterInnen zielen die Programme darauf ab Führungskompetenzen von Frauen zu entwickeln, Kompetenzen von Frauen sichtbarer zu machen und Karriereplanungshilfen in männerdominierten Bereichen zu geben. Natürlich können diese Zielsetzungen lediglich Absichtserklärungen sein. Doch stellt die Formulierung des Anspruches durchaus auch einen Anspruch an sich selbst dar. Und damit sind die Unternehmen, bzw. die externen Träger eines Programmes, die MentorInnen und die Mentees gefordert. 4.2 AuswahlprozeßEiner der wichtigsten Punkte bei der Initiierung eines Mentoring-Programmes ist die Gestaltung des Auswahlprozesses zwischen MentorIn und Mentee. Der Erfolg einer Mentoringbeziehung ist sehr stark davon abhängig, ob Mentee und MentorIn sich gegenseitig vertrauen, respektieren und bereit sind, sich im Gespräch zu öffnen. Wie kann man die richtigen Personen jedoch zusammenbringen ? Hierfür gibt es unterschiedliche Vorgehensweisen: Eine interessante Variante wendet der London Borough of Brent an. Die zuständigen ProgrammmanagerInnen suchen geeignete Mentorinnen und Mentoren aus, d.h. MitarbeiterInnen, die Führungspositionen innehaben und die nötigen beruflichen und persönlichen Kompetenzen mitbringen, um anderen mit Rat und Tat zur Seite zu stehen. Die ausgewählten MentorInnen werden daraufhin gebeten, aussagekräftige Kurz-Biographien zu erstellen. Diese werden an die zukünftigen Mentees verteilt, die sich für das Programm beworben hatten und die schließlich ausgewählt wurden. Sie haben nun die Gelegenheit, sich anhand der Kurz-Biographien eine Mentorin bzw. einen Mentor auszusuchen. Sollten mehrere Mentees eine bestimmte Mentorin präferieren, wird überlegt, für welche Mentee die Qualifikationen der MentorIn besonders wichtig und wertvoll sind. Die Mentees werden in ihrer Wahl also von den ProjektmanagerInnen unterstützt und beraten. In anderen Programmen, wie z.B. bei der University of Edinburgh, wird die Auswahl durch die Programmverantwortlichen getroffen. Mentees und MentorInnen reichen Bewerbungsunterlagen für das Mentoring-Programm ein. Nach Rücksprache mit den Mentees zur genauen Klärung ihrer Wünsche, liegt die Auswahl der MentorIn-Mentee-Paare schließlich allein in der Verantwortung der ProgrammdirektorIn. Eine dritte Variante bietet z.B. das externe Mentoring-Programm des International Women's Management Institute in Finnland. Zwar erhalten die Mentees auch hier kurze Profile der MentorInnen für ihre Auswahl. Bevor sich die Mentees jedoch entscheiden, erhalten sie die Möglichkeit, mit den MentorInnen zusammenzutreffen, um herauszufinden, ob sie sich eine Mentoring-Beziehung mit der betreffenden Person vorstellen können. Neben den Kompetenzen wird hier also explizit großer Wert auf die persönliche Chemie gelegt. Alle drei Varianten haben sich, wie die OrganisatorInnen im Rahmen des Workshops berichteten, gleichermaßen bewährt. Entscheidend bei allen Programmen scheint jedoch zu sein, daß die Programmverantwortlichen eine gute Menschenkenntnis bei der Auswahl der MentorInnen haben. Darüber hinaus sind auch fundierte Kenntnisse des Unternehmens und seiner Strukturen notwendig. Sollte sich nach der Auswahl der Mentoring-Paare jedoch herausstellen, daß die Mentee und die MentorIn nicht zusammenpassen, beinhalten alle Programme die Möglichkeit, die Beziehungen frühzeitig zu beenden. Erfreulich ist jedoch, daß dies aufgrund des gründlichen Auswahlprozesses wohl nur äußerst selten geschieht. Worauf bei der Auswahl unbedingt geachtet werden sollte, ist die Festlegung klarer Auswahlkriterien. Dies kann sich insbesondere dann als wichtig erweisen, wenn sich mehr Mentees für ein Programm bewerben als MentorInnen vorhanden sind. Der Auswahlprozeß sollte in jedem Fall so transparent verlaufen wie möglich. Bei der Auswahl der Paare ist zudem zu beachten, daß sich die Paare auf keinen Fall in einer direkten hierarchischen Beziehung befinden dürfen. Es soll damit verhindert werden, daß sich der Dialog auf eine gute Präsentation der Mentee beschränkt, anstatt Möglichkeiten für einen wirklichen Austausch der verschiedenen hierarchischen Ebenen zu schaffen. Die direkten Vorgesetzten bzw. deren Vorgesetzte fallen damit automatisch als MentorInnen aus. Insbesondere für kleinere Unternehmen dürfte dies jedoch ein Problem bereiten, weshalb in einem solchen Fall darüber nachgedacht werden sollte, externe MentorInnen zu suchen oder das gesamte Mentoring-Programm in die Verantwortung eines externen Trägers zu legen. Wurde in einem Programm die erste große Hürde - eine gelungene Auswahl der Mentoring-Paare - gelöst, stellt sich die Frage nach der notwendigen Intensität der Beziehung zwischen MentorIn und Mentee. 4.3 RahmenprogrammViele Programme bieten zur Unterstützung der Mentoring-Beziehung und zum Austausch der Mentoring-Paare untereinander ein Rahmenprogramm an. Diese Rahmenprogramme sind in der Realität sehr unterschiedlich ausgestaltet. Bei manchen Programmen werden lediglich Auftaktveranstaltungen angeboten, die die Ziele des Programms und das Konzept des Mentoring genauer erläutern und Vorschläge anbieten, die Mentoring-Beziehung zu gestalten. In anderen Programmen hingegen werden die Treffen der Mentees und MentorInnen durch eine Veranstaltungsreihe zu verschiedenen Themenbereichen begleitet. Mögliche Themen für diese Veranstaltungen sind Personalentwicklung, Kommunikation, Organisationstheorien und Rhetorik. Neben diesen inhaltlichen Veranstaltungen gibt es gemeinsame Treffen, die den Mentees und MentorInnen die Gelegenheit geben, über die bestehende Mentoring-Beziehung gemeinsam nachzudenken sowie Wünsche und Probleme mit Hilfe der Programmverantwortlichen zu thematisieren. Die Reflexion des eigenen Verhaltens - sowohl der Mentee als auch der MentorIn - ist für das Gelingen einer Mentoring-Beziehung von großer Bedeutung. Dementsprechend müssen beide Partner bereit sein, sich auf die besonderen Spielregeln einer Mentoring-Beziehung einzulassen. Diese sollten daher in jedem Mentoring-Programm im Rahmen einer Einführungsveranstaltung diskutiert werden. Für beide Partner ist es wichtig, daß eine Mentoring-Beziehung eben nicht die Kopie eines gewöhnlichen Vorgesetzten - Untergebenen Verhältnisses darstellt. Deshalb sollte die Bedeutung dieses Aspektes im Rahmenprogramm einen wichtigen Platz einnehmen. In der Praxis richtet sich das Angebot an Rahmenveranstaltungen einerseits nach den finanziellen und personellen Kapazitäten, andererseits aber auch nach den spezifischen Zielsetzungen eines Programmes. Mentoring-Programme für Frauen werden auch als eine wichtige Möglichkeit verstanden, männlichen Mentoren Themen näher zu bringen, mit denen sie in der Regel kaum in Berührung kommen. Die Situation von Frauen auf dem Arbeitsmarkt, und im besonderen an ihrem spezifischen Arbeitsplatz, die Problematik der Doppelbelastung, sowie das Problem der Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind Themenbereiche, die durch die unmittelbare Vermittlung in den direkten Mentoring-Beziehungen für die Führungskräfte personalisiert und somit direkter nachvollziehbar werden. Auch auf diese Weise kann ein Stück Verständnis für die Situation der Frauen im Erwerbsleben geschaffen werden und können sich Änderungsmöglichkeiten entwickeln. Ziel und Sinn solcher Rahmenprogramme ist es somit auch, das Verständnis füreinander zu verbessern und damit die Arbeitsmotivation generell zu erhöhen. Rahmenprogramme bieten darüber hinaus die Möglichkeit zum Erfahrungsaus-tausch zwischen den Mentees und den MentorInnen untereinander. Für beide Gruppen handelt es sich bei den Programmen um neue Formen der Kommunikation im Unternehmen. Das Bedürfnis, sich mit denjenigen auszutauschen, die sich in der gleichen Situation befinden, kann sehr groß sein. Diesen neuen Erfahrungen und Entwicklungen ein Kommunikationsforum zu ermöglichen, kann daher wesentlich für die Akzeptanz des Mentoring-Programmes durch die Betroffenen und das berufliche Umfeld sein. Veranstaltungen, die die KollegInnen, MitarbeiterInnen und Vorgesetzten der Mentees ansprechen, können dazu dienen Vorbehalte, Vorurteile und Mißverständnisse in Unternehmen, Verwaltungen, etc. zu verhindern oder abzubauen, und so zum Gelingen des Mentoring-Programms ganz wesentlich beitragen. 4.4 Die Mentoring-Beziehung im ProgrammIntensität Für die Häufigkeit der Treffen zwischen MentorIn und Mentee gibt es keine allgemeingültige Regel. In einigen Programmen wird geraten, daß sich die Paare mindestens einmal für zwei Stunden pro Monat treffen und austauschen sollten. Andere Programme sprechen hingegen die Empfehlung aus, sich mindestens zweimal im Monat zu treffen. Wichtig ist, daß alle Empfehlungen lediglich grobe Leitlinien darstellen, die von den Mentoring-Paaren mit Leben erfüllt werden müssen. Sind Mentees und MentorIn der Meinung, sich öfter oder seltener treffen zu müssen, ist dies der Entscheidung des Paares überlassen. Dauer Mentoring-Programme haben eine festgelegte Laufzeit, doch sagt die angegebene Dauer zunächst nur etwas darüber aus, wie lange eine formelle Beziehung besteht, nach der sich z.B. auch das angebotene Rahmenprogramm richtet. Um möglichst vielen Frauen die Möglichkeit zu geben, an den Mentoring-Programmen teilzunehmen, dauern Mentoring-Programme in der Regel zwischen acht Monaten und einem Jahr. Ob die Mentoring-Beziehung nach der Programmdauer informell weiter bestehen bleiben soll, müssen Mentee und MentorIn letztlich für sich entscheiden. Die Erfahrung zeigt aber, daß die wenigsten Mentoring-Beziehungen mit dem Ende des formalen Programms beendet sind. Waren die Treffen für beide Seiten bereichernd, wird die Mentorenschaft informell weitergeführt. So entstehen langjährige informelle Mentoring-Beziehungen, die die Frauen in ihrer beruflichen Entwicklung begleiten und unterstützen. Formalisierung der Beziehungen durch Verträge In manchen Programmen ist es vorgesehen, die Mentoring-Beziehungen durch Verträge zu formalisieren, die zwischen Mentees und MentorInnen abgeschlossen werden. Solche Verträge geben sowohl der Mentee als auch den MentorInnen die Möglichkeit, wesentliche Punkte der Beziehung schriftlich festzuhalten. Zu solchen Punkten gehört z.B. die Vertraulichkeit aller Gespräche. Es können aber auch Regelungen für die planmäßige und außerplanmäßige Beendigung der Beziehung vereinbart werden. Somit können Konflikte, die durch die Beendigung der Mentorenschaft entstehen, von der persönlichen Ebene abgehoben werden. Ein Vertragsbeispiel stellt die Vereinbarung dar, die die Mentoring-Plattform in Volders, Österreich für ihre Mentees und MentorInnen vorbereitet hat.
Beendigung des Mentoring-Programms In vielen Programmen sind Abschlußveranstaltungen geplant, in denen die Erfahrungen der Paare ausgetauscht, Probleme benannt und positive Entwicklungen präsentiert werden können. Die ProgrammmanagerInnen nutzen diese Veranstaltungen zumeist dafür, das eigene Konzept zu evaluieren und weiterzuentwickeln. Mentee und MentorIn müssen in dieser Phase die Entscheidung treffen, auf informeller Ebene die Mentoring-Beziehung weiterzuführen, oder die Mentorenschaft zu beenden. In jedem Fall ist eine Bestandsaufnahme der Beziehung notwendig. Beide Partner müssen in einem ehrlichen Gespräch klären, welche ihrer Erwartungen erfüllt worden sind, und welche offen geblieben sind. Die Vertraulichkeit der Gespräche ist eine Grundvoraussetzung für das Verhältnis von Mentee und MentorIn auch über das Ende der Beziehung hinaus. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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Die Frage nach dem Erfolg von Mentoring-Programmen muß man sich stellen, wenn man Mentoring als einen Weg der Frauenförderung in der Berufswelt gehen möchte, und diesen Weg für sich als Mentee, MentorIn oder in der Funktion einer Projektverantwortlichen beschreiten möchte. Kurzfristig kann der Erfolg eines Programmes nur über die Einschätzung und Beurteilung der beteiligten Personen gemessen werden. Statistisch messbare Veränderungen, so z.B. die Erhöhung der Quote von Frauen in Führungspositionen, finden meistens nur langsam statt, und können oftmals nicht auf das Mentoring-Programm zurückgeführt werden, da eine Vielzahl von Faktoren für die diskriminierende Situation für Frauen auf dem Arbeitsmarkt verantwortlich ist. Doch stehen wissenschaftlich fundierte Evaluationen einzelner Mentoringkonzepte noch am Anfang. Meist werden in den Projekten nur sehr spezifisch angelegte Untersuchungen zur Zufriedenheit mit der Durchführung des Mentoring-Projektes, der Effizienz des Rahmenprogrammes und zum Verhalten der MentorInnen und der Verantwortlichen durchgeführt. Vor allem Erfolge und Entwicklungen, die erst nach einer längeren Zeitspanne eintreten, werden in den einzelnen Programmen kaum untersucht. So gibt es z.B. kaum Erkenntnisse darüber, welches Konzept langfristig Frauen am effektivsten fördert. Die Diskussion europäischer ExpertInnen zum Thema Mentoring im Rahmen des Workshops im April 1997 zeigte die Problematik möglicher vergleichbarer Ergebnisse zum Erfolg von Mentoring-Programmen für Frauen nochmals auf, da jedes Programm unterschiedliche Schwerpunkte setzt. Erfahrungen müssen daher zu diesem Zeitpunkt wissenschaftlich fundierte Untersuchungen ersetzen. Das Projektteam führt momentan eine europäisch vergleichende Evaluation von drei verschiedenen MentoringProjekten durch. Auf diese Weise soll der Erfolg unterschiedlicher Mentoringkonzepte miteinander verglichen und durch eine langfristige Betrachtung die Vorteile des Mentoring für Frauen im Karriereverlauf herausgearbeitet werden. Ende 1998 werden erste Ergebnisse der Untersuchung vorliegen. Zum jetzigen Zeitpunkt haben wir die Möglichkeit, auf die Erfahrungen und Diskussionsergebnisse der europäischen ExpertInnen als richtungsweisende Hinweise und Anleitungen zurückzugreifen. Ein wesentlicher Punkt der Diskussion im Workshop waren auftretende Probleme von Mentoring-Projekten. Die folgenden Punkte wurden in der Diskussion von allen ExpertInnen bestätigt und gehören wohl zu den häufigsten Problemen, die bei der Durchführung eines Programmes entstehen können. 5.1 Mögliche ProblemeMangelnde Unterstützung Die ungenügende Unterstützung eines Mentoring-Programmes durch die Leitungsebene einer Organisation kann zu einem Akzeptanzproblem des gesamten Programmes werden. Dazu gehört auch die mangelnde finanzielle und infrastrukturelle Ausstattung von Projekten, die wie die Erfahrung zeigt, zum Ende eines Programmes führen kann. Neben solchen Ursachen, die im organisatorischen Umfeld eines Mentoring-Programmes begründet liegen, können sich auf der zwischenmenschlichen Ebene Probleme ergeben. Probleme zwischen MentorInnen und Mentees Mangelndes Engagement von MentorInnen und Mentees, physische Distanz zwischen den beiden Partnern (insbesondere bei externen Programmen), zeitliche Belastung des Mentoren-Paares, oder eine unvereinbare Arbeitsplanung der TeilnehmerInnen sind mögliche Probleme auf der Interaktionsebene, die eine Mentoring-Beziehung scheitern lassen können. Doch auch Probleme, die sich aus der "Beziehungschemie" zwischen den Partnern ergeben, können für das einzelne Mentorenpaar fundamentale Probleme nach sich ziehen. Neben den direkt Betroffenen muß das berufliche Umfeld, d.h. die direkten MitarbeiterInnen, Vorgesetzten und KollegInnen berücksichtigt werden. Reaktion des beruflichen Umfeldes der Mentee Sowohl der oder die Vorgesetzte, KollegInnen oder MitarbeiterInnen der Mentee können durch die neue Situation verunsichert werden. Eine ablehnende Haltung gegenüber der Mentee, Neid auf deren individuelle Förderung und Gerüchte der verschiedensten Art sind mögliche Reaktionen. Dies kann die Arbeitssituation für die Mentee unerträglich machen und die individuelle Förderung in ihr Gegenteil verkehren. Um solche Reaktionen zu vermeiden, stellen Informationen über das Programm einen wesentlichen Gesichtspunkt dar, die den Erfolg eines Programmes sicherstellen. Informationen über die Zielsetzung, den Inhalt und die Teilnehmer eines solchen Programmes sind für das gesamte berufliche Umfeld von Interesse. Probleme auf der Interaktionsebene zwischen den Partnern können am besten durch ein intensives Rahmenprogramm verhindert werden, das den Paaren die Möglichkeit gibt, schwierige Punkte zu erörtern, und Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln. Unabdingbar für die Einführung eines internen Mentoring-Programmes ist die Unterstützung der Leitungsebene, und den offiziellen Charakter des Programms zu betonen. Ein Themenbereich, der in der Diskussion der ExpertInnen besondere Aufmerksamkeit erhielt, sind die Vor- und Nachteile von ausschließlichen Frauenprogrammen. Frauenprogramme Programmverantwortliche müssen die Reaktionen aller beteiligten Gruppen auf die Planung und Durchführung eines reinen Frauenprogramms berücksichtigen. Während bei internen Programmen die Firmenleitung oder die Verwaltungsspitze durchaus von reinen Frauenförderprogrammen zu überzeugen sind, stellen oftmals die betroffenen Frauen selbst die Gruppe mit dem größten Widerstand dar. Die Befürchtung, durch die Förderung stigmatisiert zu werden und mit dem Makel einer Quotenfrau durchs Berufsleben gehen zu müssen, hält viele Frauen von einer Beteiligung an Frauenprogrammen ab, in denen nur weibliche Mentees gefördert werden. So zeigt unsere Erfahrung, daß Projektverantwortliche auch bereits geplante Mentoring-Programme für Frauen wieder einstellen mußten, da die Frauen nicht als Mentees zu gewinnen waren. Obwohl es viele gute Argumente für die Durchführung eines reinen Frauenprogrammes gibt, wie z.B. die Möglichkeit, die Kompetenzen einer sonst kaum sichtbaren Gruppe ans Licht zu holen, sind viele Frauen aus antizipierten Vorurteilen nicht bereit, sich daran zu beteiligen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten mit diesem Problem umzugehen. Eine Möglichkeit besteht darin, an den Vorurteilen und Ängsten der Betroffenen anzusetzen und ein internes Klima zu schaffen, das solche Ängste überflüssig macht. Dies ist ein Weg, der Zeit und Geduld erfordert, um die notwendigen kulturellen Veränderungen anzustoßen. Doch zeigt die Erfahrung großer internationaler Konzerne, daß solche Prozesse möglich sind, wenn sie durch die Leitungsebene unterstützt werden. So berichtete eine schwedische Teilnehmerin aus einem internationalen schwedischen Konzern, daß das Mentoring-Programm mittlerweile so in die Firmenphilosophie übernommen worden ist, daß es inzwischen als Ehre gilt, als MentorIn für die weiblichen Mentees ausgewählt zu werden. Die Ausübung und Wahrnehmung dieser Funktion wird direkt relevant für den weiteren Berufsweg der MentorIn. Gelingt es in Unternehmen, Verwaltungen oder in anderen Organisationen, die Bereitschaft zur Förderung von Mitarbeiterinnen in der Unternehmensphilosophie zu verankern, dann wird es auch gelingen, die Vorteile von Mentoring direkt im Unternehmen umzusetzen. Auch die Vorteile von Mentoring-Programmen sind von den TeilnehmerInnen des Workshops meist übereinstimmend diskutiert worden. Die folgenden Ausführungen basieren daher wie die möglichen Probleme auf den Erfahrungen der ExpertInnen. 5.2 Vorteile von Mentoring-ProgrammenWelchen Gewinn ziehen die Mentees aus ihrer Förderung in einem Mentoring-Programm ? Wie bereits an anderer Stelle ausgeführt, treffen Frauen in der Arbeitswelt häufig auf Barrieren, die nicht in ihrer Qualifikation oder Erfahrung begründet liegen. Ohne die Gelegenheit, sich mit anderen Frauen auszutauschen, die ähnliche Erfahrungen gemacht haben, werden diese Barrieren als persönliches Problem wahrgenommen. Die Teilnahme an frauenspezifischen Programmen kann das Bewußtsein schaffen, daß viele der Probleme unabhängig von der einzelnen Person in verschiedenen Kontexten existieren und somit strukturbedingt sind. Darüber hinaus ermutigen Mentoring-Programme junge Frauen, sich persönliche Karriereziele zu setzen und diese auch konsequent anzustreben. Die Erfahrung, daß eigene Kompetenzen sichtbar werden, steigert die Motivation und die Bereitschaft, mit anderen gemeinsam Probleme anzugehen. Der Dialog soll dazu führen, daß die Teilnehmerinnen eines Programmes zukünftig selbstbewußter handeln, sich besser darstellen lernen und somit langfristig die Meinung widerlegen, Frauen seien für Führungspositionen nicht geeignet bzw. wollten sie gar nicht einnehmen. Hierbei kann als beabsichtigter Nebeneffekt insbesondere das Netzwerk helfen, das sich durch die Teilnahme an solchen Programmen in der Regel zwischen den Mentees bildet. Das heißt, daß sich Teilnehmerinnen der Programme auch nach deren Ablauf gegenseitig helfen und sich über ihre Erfahrungen austauschen. Auf diese Weise kann ein Verbund zwischen Frauen geschaffen werden, der dem der "Old-Boys" ähnlich ist. Neben diesen Effekten, die durch den Austausch der Frauen untereinander angestoßen werden, haben die Mentees die Möglichkeit, durch eine Mentoring-Beziehung von den Erfahrungen der MentorIn zu profitieren. Doch soll daraus nicht abgeleitet werden, daß die Mentee das Verhalten und die Strategie ihrer MentorIn imitiert, vielmehr soll sie in die Lage versetzt werden, den eigenen Weg entsprechend ihrer persönlichen Kompetenzen zu finden. Für die Umsetzung dieses Ziels kann sie von den beruflichen und kulturellen Erfahrungen der MentorIn lernen, und das eigene Handeln dementsprechend ausrichten. Der wirkliche Schatz, der durch Mentoring-Programme vermittelt werden kann, sind diejenigen Informationen, die nicht als Sachinformationen jederzeit nachlesbar sind, sondern die Informationen, die es ermöglichen, das eigene Verhalten kompetent auf neue Situationen einzustellen, neue Kompetenzen und das notwendige Selbstvertrauen zu entwickeln, das sie befähigt, neue Aufgaben zu übernehmen. In welcher Weise profitieren MentorInnen von diesen Programmen ? Indem MentorInnen Mentees beratend zur Seite stehen, haben sie selbst die Gelegenheit, ihren eigenen Arbeitsstil noch einmal zu überdenken und zu verbessern. Darüber hinaus erhalten sie die Möglichkeit, ihre unterstützenden und beratenden Fähigkeiten zu trainieren und anzuwenden. Für den Fall, daß MentorIn und Mentee aus verschiedenen Funktionen und Generationen stammen, haben beide zudem die Möglichkeit, die Denkweise des anderen kennen zu lernen. Zu dem positiven Miterleben der MentorIn, wie sich die berufliche Situation der Mentee möglicherweise verbessert, kann die Zusammenarbeit mit der Mentee eine persönliche Bereicherung sein. So erhalten MentorInnen und Mentoren häufig ein positives Feed-Back, da sie sich jüngerer Menschen auf ihrem Weg durch das Berufsleben annehmen. Die Beteiligung am Programm verhilft den MentorInnen schließlich selbst zu mehr Sichtbarkeit im Unternehmen und gibt ihnen die Zeit und die Möglichkeit, über ihre eigene Arbeit zu reflektieren, Netzwerke unter den MentorInnen zu bilden und sich auszutauschen sowie den eigenen Beruf mit neuen Augen zu sehen. Zu letzterem gehört auch die Gelegenheit, das Unternehmen aus einer anderen Perspektive zu betrachten, nämlich aus der der Frauen und der jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Mentoring bietet also die Möglichkeit, nicht nur vermehrt die Denkweisen der weiblichen Beschäftigten zu berücksichtigen, sondern auch den Dialog zwischen den Generationen zu intensivieren. Welche Vorteile zieht der oder die Vorgesetzte aus dem Mentoringprozeß ? Der oder die direkte Vorgesetzte der Mentee kann durch die von der Mentee im Mentoring-Programm erworbenen neuen Fähigkeiten und Qualifikationen profitieren, die die Mentee als seine Mitarbeiterin erwirbt. Darüber hinaus kann sich der berufliche Erfolg der Mentee für den direkten Vorgesetzten positiv auswirken, da er/sie mit dem Erfolg seiner Mitarbeiterin unweigerlich in Verbindung gebracht werden wird. Erfahrungsgemäß erhöht sich die Arbeitsmotivation der Mentee und verbessert sich die Einstellung zur Arbeit, da das Programm neue Einblicke ins Unternehmen und die Arbeitsstrukturen generell ermöglicht. Die positivere Einstellung und das vermehrte Wissen der Mentee tragen zu ihrem Erfolg bei, eine Leistung, die auch auf ihren direkten Vorgesetzten zurückfällt. Zur Verbesserung der Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mentees kann zudem entscheidend beitragen, daß die Mentee durch den Kontakt zu Mentorin oder Mentor auch für die Arbeitssituation ihrer Vorgesetzten mehr Verständnis aufbringt. Die Kooperation zwischen MitarbeiterInnen und Vorgesetzten kann sich dadurch erheblich verbessern. Die Bereitschaft, die innerbetriebliche Förderung in die Unternehmensphilosophie zu verankern, ist die grundsätzliche Bedingung dafür, daß der Mentoringprozeß an sich positiv in das Unternehmen integriert werden kann. Welchen Gewinn hat ein Unternehmen, eine Verwaltung, oder ein anderer Arbeitgeber von Mentoring-Programmen ? Mit internen Mentoring-Programmen erhalten die Unternehmen die Möglichkeit, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren und sie gemäß ihrem Potential zu fördern. Die Summe der positiven Veränderungen, die der Mentoringprozeß in den einzelnen Mitarbeiterinnen anregt, kommt dem Unternehmen als Ganzem zugute. Neben der Motivation der Mitarbeiterinnen können mit Hilfe von Mentoring potentielle Führungskräfte entwickelt und gefördet werden. Leistungspotentiale von Mitarbeiterinnen können so erkannt und für das Unternehmen als Humanressource genutzt werden. Darüber hinaus stellt Mentoring eine kostengünstige Möglichkeit dar, um die Kompetenzen sichtbar zu machen und übertragbare Fähigkeiten zu entwickeln. Nicht zuletzt kann sich durch Mentoring-Programme die Unternehmenskultur dahingehend verändern, daß sich die Kommunikation zwischen den verschiedenen hierarchischen Ebenen und den Generationen verbessert. Positive Veränderungen können sich auch im Hinblick auf das Klima im Unternehmen und die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sich ins Unternehmen einzubringen ergeben. In der Diskussion der ExpertInnen wurden vor allem diejenigen Punkte betont, die die Entwicklung des Leistungspotentials der einzelnen MitarbeiterInnen betreffen. Mentoring hat vor allem in diesem Bereich seine eindeutigen Vorteile. Zum einen können im persönlichen Kontakt und in der individuellen Förderung begabte und talentierte MitarbeiterInnen verstärkt wahrgenommen werden, zum zweiten können die individuellen Qualifikationsprofile optimal weiterentwickelt werden. Das Gespräch zwischen MentorIn und Mentee wird zum zentralen Analyse- und Entwicklungsverfahren. 5.3 Gewußt wie - Wichtige Hinweise zur praktischen UmsetzungIm Rahmen des europäischen Workshops sammelten die ExpertInnen in zwei Arbeitsgruppen die ihrer Meinung nach wichtigsten Kriterien und Bedingungen, die für die Etablierung eines Mentoring-Programmes relevant sind. Die folgenden Punkte stellen eine Übersicht über die wichtigsten Punkte dar, die Sie berücksichtigen sollten, bevor Sie selbst ein Mentoring-Programm initiieren. Auf den ersten Blick erscheint es einfach, ein Mentoring-Programm zu etablieren, doch hat die Erfahrung gezeigt, daß es viele Faktoren zu berücksichtigen gilt, bevor ein wirklich erfolgversprechendes Programm auf den Weg gebracht werden kann. Viele Mentoring-Programme sind aus verschiedenen Gründen nach einer Pilotphase wieder eingestellt worden. Welche Faktoren zum Erfolg führen und welche Bedingungen erfüllt sein müssen, damit ein Programm langfristig dazu beitragen kann, die berufliche Situation von Frauen zu verbessern, wird im Rahmen einer europäisch vergleichenden Evaluation dreier Mentoring-Projekte durch das Projektteam untersucht. Die folgende Liste umfaßt diejenigen Punkte, die von den ExpertInnen in den Arbeitsgruppen als wesentlichste Bedingungen herausgearbeitet worden sind. Informationen über die Situation von Frauen im Unternehmen, in der Verwaltung oder Universität Bei internen Programmen sollte einer der ersten Schritte die Erhebung der momentanen Situation der Frauen im Unternehmen bzw. in der Organisation sein. Diese Situationsbeschreibung dient mehreren Zielen. Zum einen kann sie bei der Durchsetzung des Programmes bei den entscheidenden Stellen im Unternehmen bzw. in der Organisation sehr hilfreich sein. Die Notwendigkeit eines Frauenförderprogrammes wird durch vorhandenes Zahlenmaterial, das die schlechtere Situation der Frauen belegt, deutlicher und den Entscheidungsträgern bewußter gemacht. Zum anderen ist die Erhebung der Situation wertvoll, um die Verteilung von Frauen in verschiedenen Geschäftsbereichen deutlich zu machen. Aus dieser Situation lassen sich notwendige Handlungs- und Veränderungspotentiale ableiten. Externe Mentoring-Programme sollten sich einen Überblick über die Situation der Frauen auf dem Arbeitsmarkt verschaffen. Von großer Bedeutung ist darüber hinaus die Information über bestehende Frauenförderprogramme von Unternehmen, öffentlichen Stellen und privaten Anbietern, da Mentoring oftmals nicht im Kanon der Fördermaßnahmen enthalten ist. Damit kann das Profil des externen Mentoring-Programmes von anderen Anbietern abgegrenzt und können offene Bedürfnisse aus den bestehenden Programmen abgeleitet werden. Lobbying für das Mentoring-ProgrammLobbying für das Mentoring-Programm ist eine Aufgabe, die alle diejenigen wahrnehmen müssen, die ein neues Programm anbieten wollen. Elementar wichtig für die erfolgreiche Etablierung von internen Mentoring-Programmen ist die Unterstützung durch die oberste Führungsebene eines Unternehmens. Nur wenn die Top-Manager überzeugt sind, daß es eines solchen Programmes bedarf, um die Humanressourcen sinnvoll zu entwickeln, werden sich die ManagerInnen auf den einzelnen Ebenen bereit erklären, die Rolle von MentorInnen zu übernehmen. Es gilt also, alle Beteiligten zu informieren und mögliche Widerstände abzubauen. Insbesondere bei internen Programmen ist diese Unterstützung ausschlaggebend für die langfristige Durchführung eines Programms. Wichtig wäre es z.B. auch, daß das Ziel anvisiert wird, Mentoring als einen wichtigen Bestandteil der Unternehmensphilosophie zu verankern. Die Firma Volvo in Schweden hat auf diesem Weg bereits interessante Erfahrungen gemacht. Verschiedene Mentoring-Programme in unterschiedlichen Unternehmensbereichen haben dort dazu geführt, daß Mentoring zu einem selbstverständlichen Bestandteil der Personalentwicklung geworden ist, stets mit der Unterstützung des Top-Managements. Angestrebtes Ziel bei Volvo ist es, daß Mentoring einen so hohen Stellenwert bekommt, daß die Teilnahme an Mentoring-Programmen insbesondere für MentorInnen als selbstverständlicher Bestandteil auch der Führungsaufgaben angesehen wird. Schon heute zeichnen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dadurch aus, daß sie als MentorInnen von dem jüngeren Teil der Belegschaft immer wieder um Rat gefragt werden. Aber auch externe Programme sind auf Lobbying für ihr Mentoring-Programm angewiesen. Ein fundamentaler Schritt, der bei externen Programmen durchgeführt werden muß, ist die Suche nach Kooperationspartnern, die bereits Erfahrung mit Frauenförderprogrammen haben. Durch diese Kooperation können die Mentees Vertrauen in das für sie neue Programm bekommen. Aber auch die Suche nach MentorInnen, die bei externen Programmen oftmals nach dem Schneeballprinzip organisiert ist, gestaltet sich leichter, wenn das Mentoring-Programm mit einem erfahrenen Partner kooperiert. NetworkingAus den Kontakten, die sich sowohl konkret durch das Mentoring-Programm ergeben, als auch durch Kooperationskontakte mit anderen Projektträgern, sollten sich Netzwerke bilden, die allen Beteiligten die Möglichkeit geben sich auszutauschen. Diese Netzwerke können zudem zu einer besseren internen Kommunikation im Unternehmen beitragen. Es kann innerhalb einer Organisation durchaus sinnvoll sein, bereits vor der Initiierung eines Mentoring-Programmes ein Netzwerk karriereorientierter Frauen im Unternehmen anzuregen und zu unterstützen. Für externe Mentoring-Projekte sind diese neuen Netzwerke ein Schatz, da auf diese Weise nicht nur die Erfahrungen innerhalb eines Unternehmens ausgetauscht werden können, sondern TeilnehmerInnen aus verschiedenen Unternehmen, Branchen und Arbeitsgebieten zusammenkommen. Gerade der Austausch dieser verschiedenen Netzwerkmitglieder kann jedem einzelnen Mitglied neue Informationen und Chancen vermitteln. Ausreichender ZeitrahmenDer zeitliche Horizont für ein Projekt darf nicht zu eng gesteckt werden. Das gesamte Mentoring-Programm darf innerhalb eines Unternehmens oder einer Organisation nicht als Zeitfresser angesehen werden, sondern sollte als Bestandteil der betriebsinternen Kommunikation, die zu einer Verbesserung des Einsatzes der Humanressourcen führen kann, gesehen werden. Die meisten internen Projekte, die uns bekannt sind, haben eine offizielle Laufzeit von ca. einem Jahr. Diese Laufzeit ist insbesondere für den organisatorischen Rahmen relevant. Für die Vorbereitung eines Mentoring-Programmes ist aber zu berücksichtigen, daß mindestens der gleiche Zeitraum für die Vorbereitung des Programmes zu veranschlagen ist, insbesondere dann, wenn in der Organisation bzw. im Unternehmen noch kein Mentoring-Programm existiert. Die Etablierung externer Projekte nimmt meist noch mehr Zeit in Anspruch, wie z.B. die Erfahrung eines externen Mentoring-Projektes in Österreich zeigt. Gerade bei externen Mentoring-Projekten ist der finanzielle und zeitliche Vorbereitungsaufwand, um ein Vielfaches höher, als der interner Programme. Die Projektverantwortlichen sollten daher entweder eine bestehende Organisation im Rücken haben, die einen Teil des organisatorischen Aufwands übernehmen kann, oder sich auf sogenannte Durststrecken einrichten. RahmenprogrammWeibliche Mentees und männliche Mentoren machen in ihrem Berufsleben sehr unterschiedliche Erfahrungen. Begleitende Maßnahmen im Rahmen des Mentoring-Programms sollten dazu beitragen, beiden Seiten zu ermöglichen, einen Einblick in die Erfahrungen des anderen zu bekommen. Für erfolgreiche männliche Führungskräfte kann es durchaus interessant sein, die Hindernisse kennen zu lernen, auf die Frauen im Laufe ihres Erwerbslebens stoßen können. Wie die Diskussion in den Arbeitsgruppen des Workshops zeigte, kann man wohl davon ausgehen, daß die Qualität des Rahmenprogrammes Konflikte in den Mentoring-Beziehungen in produktive Auseinandersetzungen verwandeln kann. Somit sollte das Rahmenprogramm für Mentee und MentorIn gewährleisten, grundlegende Informationen über die Bedingungen der Mentoringbeziehung zu erhalten. Finanzielle UnterstützungLast but not least: die Finanzen !! Wie bei allen Förderprojekten muß man zunächst einmal feststellen: Mentoring-Projekte kosten Geld. Interne Mentoring-Programme sollten daher ausreichend mit finanziellen und personellen Ressourcen ausgestattet werden. Die Strategie mancher Unternehmen, das Mentoring-Projekt nebenberuflich in die Verantwortung engagierter MitarbeiterInnen zu legen, kann nur als Verschleppungsstrategie betrachtet werden. Gerade die personellen Ressourcen sind entscheidend für die erfolgreiche Etablierung eines internen Mentoring-Programmes. Die MitarbeiterInnen die die Verantwortung für die Durchführung eines solchen Projektes übernehmen, müssen auch die entsprechende Zeit innerhalb ihrer Arbeitszeit für das Projekt einsetzen können. Darüber hinaus sind finanzielle Ressourcen notwendig, die z.B. die Durchführung eines Rahmenprogrammes ermöglichen. Externe Mentoring-Projekte stehen dabei vor einer ungleich schwierigeren Situation als interne Projekte. Eine Möglichkeit ist es, die Mentees an den Kosten zu beteiligen. Auch versuchen Projekte, die den Frauen diese Dienstleistung kostenlos zur Verfügung stellen wollen, öffentliche Fördermittel zu erhalten. Andere wiederum schließen einen Kompromiß und bitten die geförderten Mentees um einen Beitrag in der Höhe ihrer Wahl. Bevor Sie mit der Planung eines Mentoring-Programmes beginnen, empfehlen wir Ihnen, die Praxisbeispiele in Kapitel 6 zu lesen. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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Volkswagen AGInternes Mentoring-Projekt "Personalentwicklung für den beruflichen Aufstieg von Frauen" (EU-Projekt NOW)
AB Volvo Internes Mentoring-Projekt, Schweden
London Borough of Brent Internes Mentoring-Projekt (Stadtverwaltung), Großbritannien
University of Edinburgh Internes Mentoring-Projekt, Schottland
Internes Mentoring-Projekt,Schweden
International Womens Management Institute Finland Oy Ltd. (WOM/Oy), Externes Mentoring-Projekt
Externes Mentoring-Projekt, Deutschland
University of Hertfordshire Internes Mentoring-Projekt, Großbritannien
Externes, halb-formelles Mentoring-Projekt, Niederlande
SIPTU/UCG Internes Mentoring-Projekt, (Now-Projekt), Irland
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7 Literatur 1. Frauen in Führungspositionen Bücher: Ambos, I. & Schiersmann, C. (1991): Qualifizierung und Beratung von weiblichen Führungskräften und Existenzgründerinnen. Konzepte - Erfahrungen Empfehlungen. Kleiner Verlag, Bielefeld. (Materialien zur Frauenforschung, 12). Autenrieth, C., Chemnitzer, K., Domsch, M. (1993): Personalauswahl und -entwicklung von weiblichen Führungskräften. Campus Verlag, Frankfurt/Main. Autenrieth, C. (1996): Wandel im Personalmanagement - Differenzierung und Integration im Interesse weiblicher Führungskräfte. Gabler Verlag, Wiesbaden. Bischoff, S. (1986): Männer und Frauen in Führungspositionen in der Bundesrepublik Deutschland - Ergebnisse einer schriftlichen Umfrage. Hrsg: Capital, Köln. Clutterbuck, D. & Devine, M.(Hrsg.) (1987): Businesswoman. The Macmillan Press Ltd. , London. Domsch, M. & Chemnitzer, K (1990): Personalentwicklung von weiblichen Fach- und Führungskräften. Eine Bibliographie in englischer Sprache. Datacontext-Verlag, Köln. 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