| Irene Hofmann-Lun Simone Schönfeld Nadja Tschirner |
Mentoring für Frauen.
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| Irene Hofmann-Lun Simone Schönfeld Nadja Tschirner |
Mentoring für Frauen.
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Die Thematik berufliche Frauenförderung ist in den vergangenen Jahren etwas aus der Mode gekommen, obwohl niemand ernsthaft behaupten könnte, daß es keinen Bedarf an Gleichstellungsmaßnahmen in den europäischen Ländern mehr gibt. Die Beschäftigung mit der Thematik Mentoring und die Evaluation bestehender Mentoring-Programme für Frauen kann daher der laufenden Diskussion um den Nutzen und Zweck aktiver Gleichstellungspolitik wichtige Hinweise geben. So ist es sinnvoll, strukturelle und praktische Ansätze der Gleichstellungspolitik auf den Prüfstand zu stellen, um so aus den Erfahrungen zu lernen und zur Weiterentwicklung der Gleichstellungspolitik beizutragen. Die durchgeführte Evaluation verschiedener Mentoring-Programme zur beruflichen Förderung von Frauen gibt der interessierten Praxis die Möglichkeit, von den Erfahrungen anderer zu profitieren und diese Erfahrungen in die eigene Gleichstellungspolitik zu integrieren.
Daß diese Arbeit möglich geworden ist, ist sowohl dem deutschen Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend als auch der Europäischen Kommission zu verdanken. Beide Institutionen haben dieses Projekt finanziert.
Die Ergebnisse der Evaluation verschiedener Mentoring-Programme sind in einem umfangreichen Ergebnisbericht dokumentiert. Die Ihnen vorliegende Kurzfassung umfaßt die wesentlichsten Ergebnisse der Evaluation sowie eine ausführliche Literaturliste zum Thema Mentoring. Die Kurzfassung des Ergebnisberichtes soll die wichtigsten Evaluationsergebnisse und Schlußfolgerungen zusammenfassen und die Kenntnisse all denjenigen zur Verfügung stellen, die in der Praxis mit Mentoring arbeiten wollen oder bereits arbeiten.
Die erfolgreiche Evaluation der Mentoring-Programme konnte auch dank der konstruktiven und angenehmen Zusammenarbeit mit den jeweiligen Projektverantwortlichen in den verschiedenen Mentoring-Projekten durchgeführt werden. Alle unsere Kooperationspartnerinnen in den Projekten haben uns in den verschiedenen Phasen der Evaluation konstruktiv und engagiert unterstützt und wesentlich zum Gelingen dieser Studie beigetragen. Unser Dank richtet sich aber auch an die Organisationen und ihre Vertreter, ohne deren Bereitschaft, sich unseren kritischen Fragen zu öffnen, die Programme nicht hätten untersucht werden können.
Wir freuen uns, daß unsere vielfältigen Anregungen zu Mentoring-Programmen für Frauen in den vergangenen zwei Jahren nicht nur von deutschen Unternehmen und Organisationen sondern auch von anderen europäischen Ländern interessiert aufgenommen worden sind. Erfreulicherweise werden gerade in denjenigen Ländern, in denen Mentoring für Frauen bis vor zwei Jahren noch völlig unbekannt war, die Informationen aufgegriffen und die Umsetzung von Programmen diskutiert. Daher hoffen wir mit diesem kurzen Ergebnisband die Gestaltung von Mentoring-Programmen zu erleichtern, eine konstruktive Diskussion zum Thema Mentoring anzuregen und zu einer stärkeren Verbreitung des Mentoring-Konzeptes beizutragen. Die Kurzfassung des Ergebnisberichtes ist auch über die Homepage des Projektes in deutscher und englischer Sprache abrufbar.
Projekt "Mentoring für Frauen in Europa"
Irene Hofman-Lun, Simone Schönfeld, Nadja Tschirner
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1.1 Gesellschaftspolitischer Hintergrund für die Etablierung von Mentoring-Programmen
Frauen in Führungspositionen sind in allen europäischen Ländern eine Seltenheit. Obwohl die Gleichberechtigung von Männern und Frauen weitgehend rechtlich verankert wurde, bestehen diskriminierende Strukturen des Arbeitsmarktes und der Einstellungspolitik fort. Trotz hoher beruflicher Qualifikation und der quantitativ gestiegenen Erwerbsbeteiligung bleiben den Frauen gerade Positionen mit Verantwortung, Führungsaufgaben und dementsprechender Entlohnung nach wie vor verwehrt. Das gestiegene Bildungsniveau und die gestiegene Erwerbsbeteiligung von Frauen haben letztlich nicht zu einer stärkeren Repräsentanz von Frauen in den Entscheidungspositionen beigetragen. So stellen offenbar andere Faktoren als die formalen Qualifikationen schwerwiegendere Ursachen für die Benachteiligung von Frauen dar. Traditionelle Rollenerwartungen, die kulturelle Hegemonie der kontinuierlichen männlichen Vollzeiterwerbstätigkeit sowie Diskriminierungsmechanismen in den Organisationen (z.B. die Personalpolitik in Form von Einstellungspolitik sowie Weiter- und Fortbildungspolitik) verhindern die berufliche Gleichstellung von Frauen. Die geringe Präsenz von Frauen in den Führungsetagen wird auch durch die Weiterbildungs- und Führungskräfteentwicklungsseminare fortgeschrieben.
Zahlreiche Untersuchungen haben die unterschiedlichen Gründe untersucht, die dazu beitragen, daß Frauen in Führungspositionen unterrepräsentiert sind bzw. sich für solche Positionen gar nicht erst bewerben. Empirische Untersuchungen in verschiedenen Branchen und Beschäftigungsbereichen weisen nach, daß sich die geringe Anzahl weiblicher Bewerberinnen für Tätigkeiten mit Managementcharakter auf vielfältige Ursachen zurückführen läßt. Hierzu gehören neben den von Männlichkeitsbildern geprägten Kriterien bei der Personalauswahl und der Personalbeurteilung auch die Zeitstrukturen im Management, die eine Vereinbarkeit von Familie und Beruf unmöglich erscheinen lassen. Auch wenn Frauen trotz Doppel- und Dreifachbelastung bereit wären, zeitintensive Tätigkeiten wahrzunehmen, werden die unterschiedlichen Zeitbudgets, die den Geschlechtern für die Erwerbstätigkeit statistisch zur Verfügung stehen, von den Personalverantwortlichen antizipiert und führen als statistische Diskriminierung in den von ihnen getroffenen Personalentscheidungen tendenziell zu einem Ausschluß von Frauen aus solchen Tätigkeiten. Darüber hinaus sind die mittelbar wirksamen, nicht leicht zu identifizierenden Mechanismen nicht zu unterschätzen, die in einer Organisation wirken. Hierzu zählen u.a. informelle Netze zwischen den männlichen Mitarbeitern, die dazu führen, daß Männer bereits vor dem Beginn offizieller Verfahren als potentielle Führungskräfte wahrgenommen und dementsprechend gefördert werden. Die Ermutigung, sich für einen Posten zu bewerben bzw. sich gezielt für einen Posten zu qualifizieren darf dazu genauso gezählt werden, wie die Beteiligung an Diskussionen über zukünftige Entwicklungen, die nur in seltenen Fällen in offiziellen Gremien stattfinden. Frauen sind von solchen Prozessen nicht formal ausgeschlossen, sondern werden häufig einfach übersehen, weil diese Diskussionen informell unter Männern stattfinden.
Anders als Studien, die die Ursachen für die geringe Anzahl von Frauen in Führungspositionen erforschen, untersucht die vorliegende Evaluation mit dem Mentoring-Konzept eine Strategie, deren Ziel es ist, langfristig die Anzahl von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen. Während klassische Führungskräfteentwicklungsprogramme, auch wenn sie generell für Frauen und Männer offen sind, die bestehende Situation eher fortschreiben, ist es die Zielsetzung der meisten Mentoring-Programme für Frauen den Zugang von Frauen zur Führung zu verändern. Unter Einbeziehung auch der männlichen Beschäftigten versuchen Mentoring-Programme daher, mit einem individuellen Ansatz Frauen den Zugang zu firmeninternen Informationen zu erleichtern, ihr Selbstbewußtsein und Durchsetzungsvermögen zu steigern und ihnen Unterstützung bei der Karriereplanung zukommen zu lassen.
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Das Konzept des Mentoring hat eine lange Tradition, geht doch der Begriff des Mentoring auf die Antike zurück. Die Beziehung zwischen Telemachos, dem Sohn des Odysseus und Mentor einem griechischen Gebildeten ist der Ursprung des Mentoring. Seit dieser ersten Mentoring-Beziehung hat sich das Konzept in vielerlei Hinsicht verändert, dennoch ist der Grundgedanke des Mentoring geblieben.
Kernstück des Mentoring ist die direkte Beziehung zwischen Mentor/in und Mentee. Dabei soll im Rahmen dieser Beziehung eine jüngere Person Unterstützung und Rat erhalten. Die MentorInnen sind in der Regel erfahrene Personen, die jüngeren Personen für einen vereinbarten Zeitraum ihre Unterstützung zusichern, ihnen bei Entscheidungen zur Seite stehen und sie auf ihrem Weg ein Stück begleiten. Aufgrund der Vielzahl der Einsatzbereiche von Mentoring haben sich verschiedene Definitionen der Mentoring-Beziehung und der Rollen von Mentee und MentorInnen entwickelt. Im Rahmen dieser Untersuchung steht Mentoring im Bereich beruflicher Förderung im Mittelpunkt des Interesses. Die wegweisende Definition für eine Mentoring-Beziehung in diesem Bereich hat Kram (1988) formuliert:
"A mentor is a higher ranking, influential, senior organization member with advanced experience and knowledge who is committed to provide upward mobility and support to a protege´s professional carreer."
Die MentorInnen helfen den Mentees mit ihrem persönlichen Wissen und ihrer Erfahrung bei der beruflichen Entwicklung und Karriere. Dabei versuchen die MentorInnen den Mentees Zugang zu wichtigen firmeninternen Netzwerken und ihnen Einblicke in etablierte Stukturen im Unternehmen zu verschaffen und die Sichtbarkeit der Mentee im Unternehmen bzw. in der Organisation zu verbessern. Wichtig ist, daß es sich bei Mentoring um einen begleitenden Prozeß handelt, in dem die Mentorin bzw. der Mentor die Karriere außerhalb der normalen Vorgesetzten-Untergebenen Beziehung unterstützt. Mentoring-Beziehungen sind damit geschützte Beziehungen, in denen Lernen und Experimentieren stattfinden kann und in denen potentielle Fähigkeiten und neue Kompetenzen entwickelt werden können. Der Austausch zwischen beiden Personen kann dabei kaum als einseitige Hilfestellung des Mentors oder der Mentorin gegenüber der Mentee verstanden werden. Auch in der Literatur (Kram, 1988, Arhén, 1992) wird die Sichtweise einer gegenseitigen Austauschbeziehung bestätigt. Wie diese Beziehung gestaltet wird, bleibt in der Regel den Beteiligten überlassen, doch können beide PartnerInnen wechselseitig voneinander lernen, neue Perspektiven wahrnehmen und so für sich selbst profitieren. Die Beziehung zwischen Mentee und MentorIn ist dabei durch die beiden PartnerInnen bestimmt und kaum mit anderen Beziehungen vergleichbar.
Mentoring-Programme lassen sich nach verschiedenen Aspekten unterscheiden. So unterscheidet Kram (1988) Mentoring anhand einer Vierfeldertafel und differenziert nach informellen und formellen sowie internen und externen Mentoring-Programmen.
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1.3 Informelles und formelles Mentoring
Informelle und formelle Mentoring-Beziehungen unterscheiden sich einerseits im Zustandekommen des Kontaktes und andererseits im Verlauf bzw. in der Einbettung der Beziehung. So kommt bei informellen Mentoring-Beziehungen der Kontakt zwischen Mentee und MentorIn auf informelle Art zustande, während der Kontakt zwischen den Beteiligten bei formellen Beziehungen in der Regel durch eine dritte Person hergestellt wird. Da sich insbesondere bei gemischtgeschlechtlichen Mentoring-Beziehungen (Mentee: weiblich und Mentor: männlich) Konflikte ergeben können, die vor allem daraus resultieren, daß im Falle einer möglichen beruflichen Karriere die Erfolge der Frau auf andere Gründe als ihre erbrachten Leistungen zurückgeführt werden könnten, soll die Formalisierung von Mentoring-Beziehungen dazu beitragen, eine Sexualisierung der Unterstützungsbeziehung zu verhindern, bzw. Gerüchten den Boden zu entziehen.
Formelle Mentoring-Beziehungen sind als funktionale Partnerschaften auf Zeit angelegt. Die meisten Mentoring-Programme haben eine Dauer von 9 bis 15 Monaten. Ob die Mentoring-Beziehung auch nach Ablauf der Programme noch informell weitergeführt wird, bleibt in der Regel den Mentees und MentorInnen überlassen. Die Begrenzung der Programme auf einen festgelegten Zeitraum soll gewährleisten, daß auch andere Beschäftigte die Gelegenheit erhalten an einem solchen Programm teilzunehmen. Darüber hinaus erhoffen sich die programmtragenden Organisationen durch die zeitliche Begrenzung mehr MentorInnen für die Programme gewinnen zu können.
Neben der Unterscheidung formeller und informeller Mentoring-Programme differenziert Kram (1988) auch nach organisationsinterner bzw. übergreifender Konzeption von Mentoring-Programmen.
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1.4 Interne und externe Mentoring-Programme
Neben Programmen, die innerhalb eines Unternehmens oder einer Verwaltung organisiert sind, gibt es sogenannte externe Mentoring-Programme, in denen Mentee und MentorIn in unterschiedlichen Unternehmen oder Organisationen tätig sind. Bei internen Programmen kommen hingegen sowohl die Mentees als auch die MentorInnen aus demselben Unternehmen, ohne jedoch in einer direkten Arbeitsbeziehung zueinander zu stehen. Zwar unterscheidet sich der konzeptionelle Rahmen von internen und externen Mentoring-Programmen in manchen Punkten, dennoch bleibt das Konzept im Kern dasselbe. Darüber hinaus bestimmt die Zielrichtung der Programme wesentlich, welche einzelnen Elemente in Mentoring-Programmen enthalten sind.
Grundbestandteile von Mentoring-Programmen sind vor allem der Auswahlprozeß und das Matching der TeilnehmerInnen (das Zusammenbringen von Mentee und MentorIn). Darüber hinaus gibt es Programme, die Informationsveranstaltungen, begleitende fachliche Seminare oder Seminare zur Persönlichkeitsentwicklung sowie Treffen zum Austausch der Mentees und MentorInnen untereinander oder zwischen beiden Gruppen anbieten.
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1.5 Mentoring-Programme für Frauen
Mentoring-Programme lassen sich für unterschiedliche Zielgruppen etablieren. In Unternehmen sind Mentoring-Programme zumeist auf die Entwicklung junger Führungskräfte sowie auf die Weitergabe von Wissen der älteren Generation an die jüngere ausgerichtet. Dabei ist das Mentoring-Konzept zunächst geschlechtsneutral.
Mentoring-Programme für Frauen, sozialbenachteiligte Jugendliche und andere benachteiligte Gruppen werden in den USA seit Jahren zur Förderung dieser Gruppen durchgeführt. Auch in einigen europäischen Ländern wurden Mentoring-Programme für Frauen als eine Möglichkeit entdeckt, festgefahrene Strukturen aufzubrechen und neue flexiblere Wege zu gehen, um alle Beschäftigten gemäß ihren Qualifikationen einzusetzen und Frauen langfristig den Zugang zu Führungspositionen zu erleichtern. Dabei gilt es ein Instrument zu entwickeln, das Frauen hilft die vielzitierte "Gläserne Decke" zu durchbrechen, die für die strukturellen Barrieren steht, eine gleichberechtigte Teilhabe von Frauen an den Führungspositionen zu verhindern.
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1.6 Das Forschungsprojekt "Mentoring für Frauen in Europa"
Das im Rahmen des Vierten Aktionsprogramms für die Chancengleichheit von Frauen und Männern angesiedelte Projekt "Mentoring für Frauen in Europa" will die Strategie des Mentoring evaluieren und in verschiedenen europäischen Ländern verbreiten. Zum einen sollten die Erfahrungen anderer europäischer Länder, die bereits Mentoring-Programme durchgeführt haben, den Ländern zugänglich gemacht werden, die noch keine Erfahrungen mit dem Konzept sammeln konnten. Zum anderen sollten mit Hilfe einer in den drei Ländern - Deutschland, Finnland und Schweden - durchgeführten Evaluation von drei verschiedenen Mentoring-Programmen Erkenntnisse zur erfolgreichen Etablierung von Mentoring-Programmen gewonnen werden. Hauptinteresse der Untersuchung war es jedoch nicht, länderspezifische Unterschiede herauszuarbeiten, sondern eine Bandbreite an Mentoring-Programmen zu beschreiben. Dies war nur durch die Einbeziehung von unterschiedlichen Erfahrungen aus verschiedenen Ländern möglich.
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1.7 Mentoring als Strategie zur Verwirklichung der Chancengleichheit von Frauen und Männern: Ausgangspunkt der Untersuchung
Mentoring für Frauen stellt eine innovative Strategie dar, die in einigen Organisationen mit der Zielsetzung der Verwirklichung der Chancengleichheit eingeführt wurde. Chancengleichheit zu verwirklichen, heißt, so Krell (1997, S. 15), Organisationen so zu verändern, daß allen Beschäftigten eine ihren Qualifikationen und Interessen entsprechende berufliche Entfaltung und Entwicklung ermöglicht wird. Es geht den Organisationen also nicht um eine Frauenförderung im Sinne einer tatsächlichen oder vermeintlichen Bevorzugung von Frauen, sondern letztlich darum, dem Leistungsprinzip zum Durchbruch zu verhelfen, indem Bedingungen geschaffen werden, unter denen alle leisten können und wollen. Mentoring-Programme als Strategie zur beruflichen Förderung von Frauen wollen daher erreichen, die vorhandenen Kompetenzen auch der weiblichen Mitarbeiter sichtbar und nutzbar zu machen und Frauen gemäß ihren Kompetenzen einzusetzen.
Dabei stellen sie ein gleichstellungspolitisches Instrument dar, mit dessen Hilfe das langfristige Ziel der Chancengleichheit in den Organisationen und in der Gesellschaft verwirklicht werden soll.
Aufgrund der Notwendigkeit der personalpolitischen Veränderung ganzer Organisationen, sowie der überwiegend männlichen Entscheidungsträger ist es aber immer auch notwendig "Männerförderung" und Organisationsentwicklung zu leisten (siehe Krell, 1997, S. 16).
Genau diesen Ansatz verfolgen Mentoring-Programme. Mentoring-Programme bieten die Chance durch die aktive Einbeziehung verschiedener Akteursebenen in den Unternehmen in das Programm betriebliche und gesellschaftspolitische Veränderungen anzustoßen. Auf dieser Basis kann es gelingen Win-Win Situationen in Organisationen herzustellen, die Rudolph und Grüning (1994) als Leitsatz aller erfolgreichen Implementierungen von Gleichstellungsmaßnahmen formulieren. Die Regel: "Es darf keine Verlierer geben" scheint zunächst paradox, da Gleichstellungsmaßnahmen die ungleiche Ressourcenverteilung aufheben sollen. Mentoring kann hier einen möglichen Ansatz bieten, da sich die Programme zwar in erster Linie an Frauen richten, Männer aber über die Mentorenrolle dennoch in den Prozeß einbezogen werden und verschiedene Gruppen durch die Teilnahme und Durchführung eines Mentoring-Programmes profitieren. So haben auch andere Untersuchungen darauf hingewiesen, daß eine partizipative Strategie bei der Implementierung von Gleichstellungsmaßnahmen empfehlenswert ist (Jüngling 1997, S. 54), also eine Strategie bei der mittlere und untere Ebenen des Managements sowie Fachkräfte maßgeblich an der Planung und Umsetzung von Neuerungen beteiligt werden. Dennoch stoßen systematische Programme, wie Mentoring-Programme, die es sich zum Ziel setzen, den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen, und damit versuchen etwas an den bestehenden Machtstrukturen in den Organisationen zu verändern, häufig auf beträchtlichen Widerstand. Als komplexe Instrumente zur Organisations- und Personalentwicklung erfordern solche Maßnahmen umfassende Umstrukturierungen und Lernprozesse bei allen MitarbeiterInnen.
Die vorliegende Kurzfassung gibt eine eine Zusammenfassung der Ergebnisse. Die wesentlichen Ergebnisse werden in
dieser Kurzfassung für die verschiedenen Zielgruppen der Evaluation, Mentees, MentorInnen und Organisationen
gesondert dargestellt. Einleitend werden die evaluierten Programme dargestellt und die Ergebnisse zur generellen
Zufriedenheit der TeilnehmerInnen mit den jeweiligen Programmen präsentiert. Abschließend werden die
Ergebnisse zunächst für jedes der drei evaluierten Programme zusammengefaßt und ein Gesamtüberblick
über die wesentlichsten Ergebnisse der Evaluation gegeben.
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2. Die evaluierten Mentoring-Programme
2.1 Das schwedische Mentoring-Programm
Bei dem evaluierten schwedischen Mentoring-Programm handelt es sich um ein internes Mentoring-Programm, das in einem Provinziallandtag durchgeführt wurde. An dem Programm nahmen insgesamt 35 Mentees und 35 MentorInnen teil. Das Programm war bereits das zweite Mentoring-Programm für Frauen, das in der Organisation durchgeführt und durch das Top-Management der Organisation unterstützt wurde. Als hauptsächliche Zielsetzungen des Programmes benannten die schwedischen Programmverantwortlichen folgende Punkte:
Anders als bei anderen Programmen wurde somit der Fokus nicht ausschließlich auf den Aufstieg der Frauen in Führungspositionen gelegt.
Wie wurde nun das Programm grundsätzlich durch die TeilnehmerInnen beurteilt ?
Die schwedischen Mentees und MentorInnen sind mit dem Mentoring-Programm sehr zufrieden, sie sahen ihre Erwartungen zu über 85% als erfüllt an (siehe Abbildung 1 und Abbildung 2). Auch die Mentoring-Beziehung ist von den schwedischen TeilnehmerInnen in nahezu allen Dimensionen positiv erlebt worden. Die Beziehungen wurden partnerschaftlich gestaltet und können als gut funktionierende andauernde Mentoring-Beziehungen beschrieben werden, in denen beide Seiten Impulse mit in die Gestaltung der Beziehung brachten. Auch die Erwartungen der Mentees und MentorInnen an das Programm ähnelten sich sehr. Sowohl Mentees als auch MentorInnen erwarteten vorrangig eine persönliche Entwicklung. Der berufliche Aufstieg spielte bei den schwedischen Mentees hingegen keine zentrale Rolle. Auch die schwedischen MentorInnen hatten durchaus den Anspruch für sich selbst von der Mentoring-Beziehung zu profitieren. Dies läßt auf eine weitergehende Lernbereitschaft schließen als dies z.B. bei den MentorInnen des deutschen Mentoring-Programmes der Fall ist.
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2.2. Das deutsche Mentoring-Programm
Das evaluierte deutsche Mentoring-Programm wurde in einem großen Unternehmen der Kommunikationsindustrie durchgeführt. An dem Programm nahmen 25 Mentees und 25 MentorInnen teil. Das Programm wurde im Rahmen einer größeren "Culture Change Offensive" geplant und durchgeführt. Im Gegensatz zu dem schwedischen Mentoring-Programm war die firmeninterne Unterstützung für das Programm nur eingeschränkt vorhanden. Nach Abschluß dieses ersten Pilotprojektes wurde die Strategie des Mentoring, entgegen den ursprünglichen Plänen, nicht in die allgemeine Personalentwicklungsarbeit integriert. Die Zielsetzungen des Programmes waren vielfältig. Zum einen sollten die brachliegenden Ressourcen von Frauen für das Unternehmen genutzt, zum zweiten sollte eine gezielte Frauenförderung erreicht werden, und zum dritten mehr Frauen in Führungspositionen gelangen.
Bei diesem Programm standen grundsätzlich die Frauen im Unternehmen und spezifisch die weiblichen Mentees im Fokus der Zielsetzungen.
Wie sehen nun die TeilnehmerInnen des deutschen Mentoring-Programmes das Mentoring-Programm ?
Die TeilnehmerInnen des deutschen Mentoring-Programmes sind mit ihrer Teilnahme am Mentoring-Programm überwiegend zufrieden, allerdings haben sich ihre Erwartungen nicht im selben Maß wie für die schwedischen TeilnehmerInnen erfüllt (siehe Abbildung 2). Wesentlich mehr deutsche TeilnehmerInnen sehen ihre Erwartungen als explizit enttäuscht an. Die Mentoring-Beziehung an sich haben die Mentees und MentorInnen aber ebenso positiv erlebt wie die schwedischen TeilnehmerInnen. In der Wahrnehmung der Mentoring-Beziehung ließen sich keine programmspezifischen Unterschiede feststellen. Hier ist wohl vor allem die Chemie zwischen den Mentoring-Partnern ausschlaggebend für die Beurteilung. Als Unterschied kann man anführen, daß die deutschen Mentoring-Paare im Durchschnitt kürzere Gespräche als die anderen Paare geführt haben (siehe Abbildung 3), und daß die deutschen MentorInnen die Mentee als deutlich weniger gleichberechtigt in der Partnerschaft wahrgenommen haben.
Einen deutlichen Unterschied zu den schwedischen TeilnehmerInnen findet man in den Erwartungen der TeilnehmerInnen an das Programm. So äußern die deutschen Mentees ausschließlich die Erwartung nach beruflicher Förderung. Die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit spielt in ihren Augen keine Rolle. Hier zeigt sich ein ganz wesentlicher Unterschied zu den schwedischen Mentees, die ja vor allem für die persönliche Entwicklung Erwartungen hatten. Die deutschen MentorInnen äußern zum überwiegenden Teil keine Erwartungen für sich selbst. Sie sehen sich in der Rolle der Lehrenden gegenüber der Mentee. Da die Mentees von den MentorInnen keine Unterstützung für ihre persönliche Entwicklung erwartet haben, scheinen diese beiden Rollenkonzepte gut zu harmonieren, verstehen sich doch die deutschen Mentoring-Paare sogar noch besser als die schwedischen.
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2.3 Das finnische Mentoring-Programm
Während das deutsche und das schwedische Mentoring-Programm interne Mentoring-Programme in Organisationen waren, handelte es sich bei dem finnischen Mentoring-Programm um ein externes Mentoring-Programm, das durch eine internationale Frauenorganisation konzipiert und durchgeführt wurde. Die Organisation führt seit 1993 kontinuierlich externe Mentoring-Programme für Frauen durch. Anders als bei den internen Mentoring-Programmen standen hier drei Zyklen, des vom Träger organisierten Mentoring-Programmes im Mittelpunkt der Evaluation. Die Zielgruppe der Mentoring-Programme waren berufstätige Frauen aus allen Wirtschaftsbereichen Finnlands, die bereits berufliche Verantwortung innehaben und die etwas in ihrem beruflichen Leben verändern möchten. Die potentiellen Mentees sollten nicht älter als 50 Jahre sein. Die Zielsetzung des Programmes ist die berufliche Förderung von Frauen. Sie sollen darin unterstützt werden, ihre eigenen Ziele zu finden und zu artikulieren, um diese Ziele auch erreichen zu können. Zudem sollen sie auf dem Weg in höhere berufliche Positionen unterstützt werden.
Wie sehen nun die finnischen TeilnehmerInnen das Mentoring-Programm ?
Wie auch die schwedischen und deutschen TeilnehmerInnen schätzen die TeilnehmerInnen des finnischen Mentoring-Programmes ihre Mentoring-Beziehung sehr positiv ein (siehe Abbildung 2). Die Mentoring-Paare haben sich überwiegend gut verstanden und haben die Beziehung partnerschaftlich gestaltet. Obgleich bei diesem Programm Mentees und MentorInnen nicht in denselben Organisationen tätig waren, zeigten sich hier keine Probleme gemeinsame Treffen zu organisieren. So haben sich auch die Erwartungen für die weitaus meisten der TeilnehmerInnen erfüllt. Betrachtet man die Erwartungen, mit denen die Mentees und die MentorInnen die Mentoring-Beziehungen eingegangen sind, so zeigt sich ein interessanter Unterschied zu den schwedischen und deutschen TeilnehmerInnen der Programme. Die finnischen Mentees äußern Erwartungen sowohl im Bereich der persönlichen als auch der beruflichen Entwicklung. Damit fokussieren die finnischen Mentees als einzige Gruppe der drei verschiedenen Programme beide Bereiche in gleichem Umfang. Hinsichtlich der Erwartungen sind die finnischen MentorInnen den schwedischen MentorInnen sehr ähnlich. Beide Gruppen äußern Erwartungen, die sowohl auf die eigene als auch auf die Entwicklung der Mentees gerichtet sind.
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3. Effekte für die Mentees, MentorInnen und die Organisationen
Welche Folgen kann man nun für die Mentees, die MentorInnen und die Organisationen nach der Teilnahme, bzw. der Durchführung eines Mentoring-Programmes feststellen ? Wie in Kapitel 1.7 dargestellt wurde, ist die grundlegende Fragestellung der gesamten Untersuchung die Frage, ob es gelingt, in den Organisationen Win-Win- Situationen herzustellen. Mit Win-Win-Situationen beschreibt man eine Situation, in der alle Beteiligten des Programmes von diesem profitieren. Um die verschiedenen Gruppen näher zu betrachten, wurden die Folgen für die Mentees, die MentorInnen und die Organisationen unterschieden.
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Als leitende Fragestellung, um die möglichen Folgen für die Mentees zu beschreiben, wurde die folgende These aufgestellt :
"Die Mentees profitieren von der Teilnahme an einem Mentoring-Programm hinsichtlich ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung"
Hier sollten verschiedene Dimensionen der Entwicklung betrachtet werden, und neben dem prozentualen Aufstieg der Teilnehmerinnen von Mentoring-Programmen ins Management, auch die generelle Zufriedenheit der TeilnehmerInnen mit den Programmen herausgefunden werden.
In der anglo-amerikanischen Literatur (Kram, 1986) wird bezüglich der Aufgaben und Funktionen von Mentoring-Programmen zwischen Karrierefunktionen einerseits und psychosozialen Funktionen andererseits unterschieden. Karrierefunktionen bezeichnen all diejenigen Aufgaben, die dazu beitragen, daß sich die berufliche Stellung der Mentee durch die Mentoring-Beziehung verbessert. Hierzu gehört für die Mentee u.a. die Möglichkeit, kritisch-konstruktives Feedback zu bekommen, Unterstützung bei der Karriereplanung sowie Zugang zu firmeninternen Netzwerken zu erhalten. Darüber hinaus sind die Sichtbarkeit der Mentees in der Organisation, ebenso wie die Möglichkeit, berufliche Perspektiven zu entwickeln, wesentliche Aspekte der Karrierefunktionen. Als psychosoziale Funktionen werden die Anstöße eingeschätzt, die die Mentees zu ihrer persönlichen Weiterentwicklung erhalten. So sollen Mentoring-Programme den Mentees u.a. ermöglichen, ihre eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten zu erkennen und weiterzuentwickeln sowie ihr Selbstvertrauen zu stärken, entscheidende Voraussetzungen für eine berufliche Entwicklung und die Übernahme von Führungsverantwortung. Evaluationen, die nur die Karrierefunktionen von Mentoring-Programmen berücksichtigen, blenden jedoch all diejenigen Effekte von Mentoring-Programmen aus, die langfristig zu einer erhöhten Karrieremotivation und zur beruflichen Zufriedenheit der weiblichen Nachwuchskräfte beitragen können.
Fragen, die zur Überprüfung der ersten These gestellt werden, sind:
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Welche Ergebnisse lassen sich für das schwedische Mentoring –Programm berichten?
Die Mentees des schwedischen Mentoring-Programmes haben nur in einigen Ausnahmefällen einen meßbaren beruflichen Aufstieg im Anschluß an das Mentoring-Programm erlebt. Bei anderen Faktoren, die als Gradmesser für die berufliche Entwicklung der Mentees betrachtet werden können, zeigen sich lediglich einige Hinweise in welchen Karrieredimensionen die schwedischen Mentees profitiert haben. So bestätigt die Hälfte der Mentees mehr Arbeit bewältigen zu können (siehe Abbildung 4), bzw. 43% verweisen auf eine stärkere Einbeziehung in Entscheidungsprozesse. Zusammenfassend müssen die Karriereeffekte für die schwedischen Mentees allerdings als eher gering eingeschätzt werden. So berichtet ca. ein Drittel der Mentees von hohen Karriereeffekten (sieheAbbildung 5 ). Obgleich die Einschätzung der persönlichen Effekte durch die Mentees eher zögerlich ist, sind die Mentees von der generellen Möglichkeit solcher karrierefördernder Effekte überzeugt. Dies zeigt sich an der generell hohen Zustimmung zu Aussagen, wie "Ein Mentoring-Progamm für Frauen vermittelt der Mentee Führungskompetenzen", oder auch "Ein Mentoring-Programm hilft der Mentee im Unternehmen bekannter zu werden". Neben den karrierefördernden Effekten ist es eine weitere Funktion von Mentoring-Programmen die persönliche Entwicklung der Mentees zu fördern. Hier sehen die Schwedinnen die hauptsächliche Wirkung des Mentoring-Programmes. Insbesondere bei Aussagen, die die Stärkung der eigenen Persönlichkeit beschreiben, stimmen die schwedischen Mentees in hohem Maß zu.
Für die schwedischen Mentees läßt sich daher folgern, daß sie erheblich stärkere psychosoziale Effekte als Karriereeffekte für sich selbst sehen. Die persönliche Entwicklung der schwedischen Mentees ist dabei sicherlich durch verschiedene Faktoren beeinflußt worden. Zunächst haben die schwedischen Mentees mit der expliziten Erwartung der persönlichen Entwicklung an dem Mentoring-Programm teilgenommen. Darüber hinaus hat es im schwedischen Programm Begleitseminare gegeben, die sich direkt mit der Persönlichkeitsentwicklung der Teilnehmerinnen auseinandergesetzt haben. Diese verschiedenen Einflußfaktoren haben sicherlich dazu beigetragen, daß sich die schwedischen Mentees weiterentwickeln konnten.
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Welche Entwicklung zeigen die Mentees im deutschen Mentoring-Programm ?
Wie auch die schwedischen Mentees können die deutschen Mentees kaum Karriereeffekte für sich selbst feststellen (siehe Abbildung 5). Nur eine geringe Anzahl der Mentees hat nach der Teilnahme am Mentoring-Programm eine berufliche Entwicklung erfahren. Auch bei den direkten Effekten, die die Mentees für sich selbst feststellen konnten, gibt es keine eindeutigen Effekte. Wie die schwedischen Mentees beurteilen auch die deutschen Mentees generelle Effekte von Mentoring-Programmen positiver als persönliche Effekte. Hier sind z.B. eine positive Einschätzung bezüglich der Entwicklung von beruflichen Perspektiven für die Mentee zu nennen. Darüber hinaus wird das Vorhandensein eines Ansprechpartners für die Lösung möglicher Probleme positiv beurteilt. Andere berufliche Effekte, wie z.B. die verbesserte Sichtbarkeit im Unternehmen, werden wie auch bei den schwedischen Mentees nicht gesehen. Welche psychosozialen Effekten konnten die deutschen Mentees feststellen? Hier urteilen die deutschen Mentees ähnlich negativ wie bei den Karriereeffekten. Die deutschen Mentees nehmen also weder Karriereeffekte noch psychosoziale Effekte wahr. Eine Erklärung hierfür ist sicherlich, daß der Fokus der deutschen Mentees eindeutig auf der beruflichen Entwicklung lag und eventuell in den Gesprächen Aspekte der persönlichen Entwicklung sekundär waren. Hiermit liegt auch die Erklärung für die größere Enttäuschung der deutschen Mentees auf der Hand. Sie haben ihr Ziel, sich beruflich weiterzuentwickeln in so kurzer Zeit nicht umsetzen können. Interessant wäre es daher, die Mentees über einen längeren Zeitpunkt zu beobachten und so mögliche langfristige Effekte zu identifizieren.
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Welche Erfolgsdimensionen zeigen sich bei den Mentees des finnischen Mentoring-Programmes?
Auch bei den finnischen Mentees zeigen sich bei der beruflichen Entwicklung hinsichtlich der Karriereeffekte und der Entwicklung weiterer Karriereschritte keine eindeutigen positiven Veränderungen. Die finnischen Mentees sind aber im Vergleich zu den Mentees der anderen Länder diejenige Gruppe, die die eigenen Karriereeffekte am positivsten einschätzen. Mehr als ein Drittel der Mentees stellt für sich selbst einen hohen Karriereeffekt fest. Diese Einschätzung wird auch durch die finnischen MentorInnen bestätigt, die mit nahezu 90% bestätigen, daß Mentees durch die Teilnahme an einem Mentoring-Programm Führungskompetenzen vermittelt bekommen. Betrachtet man im Vergleich die psychosozialen Effekte für die Mentees, so liegen die Mentees in ihrer Einschätzung zwischen den schwedischen und deutschen Mentees. Die finnischen Mentees sehen also, daß beide Effekte für sie in mittlerem Umfang eingetreten sind. Die Orientierung auf beide Bereiche, den persönlichen und den beruflichen hat sich hier offensichtlich für die Mentees gelohnt, sind sie doch die einzige Gruppe die auf eine Entwicklung in beiden Bereichen verweisen kann.
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3.2 Folgen für die MentorInnen
Um die Effekte für die MentorInnen zu beschreiben, wurde die folgende These formuliert.
"Die MentorInnen ziehen einen persönlichen Gewinn aus ihrer Teilnahme am Mentoring-Programm."
Ausgehend von den Überlegungen zur organisationsinternen Herstellung einer Win-Win-Situation stellt diese Fragestellung zwar kein explizites Ziel der untersuchten Mentoring-Programme dar, dennoch ist sie vor dem Hintergrund der Problematik der politischen Durchsetzbarkeit von gleichstellungspolitischen Maßnahmen in Organisationen von wesentlicher Bedeutung. Die Frage, ob Mentoring eine Maßnahme sein kann, die konzeptionell das Erreichen einer Win-Win-Situation ermöglicht, stellt den Ausgangspunkt für diese These dar. Konkret stellt sich die Frage, ob die MentorInnen Lerneffekte aus der Teilnahme am Mentoring-Programm ziehen. Inwieweit z.B. MentorInnen durch die Teilnahme an einem Mentoring-Programm an die Thematik der Chancengleichheit herangeführt werden, ist eine der Fragestellungen, die beantwortet werden sollen. Als wichtigste Fragestellungen zur Überprüfung der zweiten These lassen sich folgende Punkte benennen:
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Wie konnten nun die schwedischen MentorInnen profitieren?
Zunächst läßt sich festhalten, daß die schwedischen MentorInnen für sich selbst durchaus Lerneffekte konstatieren. Spiegelt man dieses Ergebnis an den geäußerten Erwartungen der MentorInnen, nämlich ebenfalls eine eigene Entwicklung zu durchlaufen, so haben sich für sie ihre eigenen Erwartungen erfüllt. Versucht man jedoch konkrete Entwicklungsbereiche bei den MentorInnen zu benennen, so gelingt dies nur sehr eingeschränkt. Den generellen positiven Folgen stimmen sie zwar in manchen Bereichen durchaus zu. So zeigen sie sich mit möglichen Effekten wie z.B. "Die Mentoring-Beziehung gibt männlichen Mentoren Einblick in die Arbeitssituation von Frauen", oder "Ein Mentoring-Programm gibt den MentorInnen eine Möglichkeit den eigenen Werdegang zu reflektieren" überwiegend einverstanden (siehe Abbildung 6). Lerneffekte für die befragten MentorInnen lassen sich nur eingeschränkt feststellen. So haben 35% der MentorInnen einen hohen Lernwert für sich selbst konstatiert (siehe Abbildung 7). Zusammenfassend muß man daher für die MentorInnen sagen, daß sie, obwohl sie durchaus von sich sagen, gelernt zu haben, konkrete Lerneffekte nur bedingt benennen können. Dennoch sind die MentorInnen mit ihrer Teilnahme zufrieden, dies zeigt sich auch an der Tatsache, daß sie sich nochmals als MentorInnen zur Verfügung stellen würden (siehe Abbildung 8).
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Wie verhält sich die Entwicklung der Mentees im deutschen Mentoring-Programm ?
Die deutschen MentorInnen sehen im Gegensatz zu den schwedischen KollegInnen für sich selbst keine Lerneffekte durch ihre Beziehung mit ihrer Mentee. Hier scheinen die unterschiedlichen Rollenkonzepte, an denen sich die verschiedenen MentorInnen orientierten, einen wesentlichen Einfluß auf die Gestaltung und die Effekte der Mentoring-Beziehungen gehabt zu haben. Die deutschen MentorInnen hatten für sich selbst keine Erwartungen und sehen dementsprechend auch keine Effekte für sich persönlich. In einzelnen Aspekten, die generelle Entwicklungen und Veränderungen beschreiben, stimmen die MentorInnen dennoch zu. So sehen sie durchaus, daß eine Mentoring-Beziehung den Kontakt zu jüngeren Mitarbeitern verbessert. Zusammenfassend weisen aber nur 10% der MentorInnen einen hohen Lernerfolg auf (siehe Abbildung 7). Damit sind die deutschen MentorInnen diejenige Gruppe aller Programme, die die geringsten Lernerfolge verzeichnen konnte.
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Welche Erfolgsdimensionen zeigen sich bei den Mentees des finnischen Mentoring-Programmes?
Ebenso wie die schwedischen stellen die finnischen MentorInnen durchaus einen Lerneffekt bei sich selbst fest. Hier zeigt sich nochmals, daß die Offenheit für eine eigene Entwicklung durchaus als maßgeblicher Einflußfaktor für die eigene Entwicklung betrachtet werden darf. Im Rahmen des finnischen Mentoring-Programmes lassen sich hinsichtlich möglicher Entwicklungen und Veränderungen, wie z.B. einem besseren Einblick in andere Arbeitszusammenhänge keine Effekte feststellen. Dies ist auch nicht weiter verwunderlich, war doch der Kontakt zwischen Mentees und Mentorinnen im Rahmen des externen Mentoring-Programmes losgelöst vom jeweiligen Arbeitsplatz. Auch denjenigen Effekten, die eine eigene berufliche Entwicklung der MentorInnen beschreiben, wie z.B. ob die MentorIn durch die Mentee neue Anregungen erhalten hat, oder ob sie auch eine Verbesserung ihrer Führungskompetenzen feststellen kann, sind die finnischen MentorInnen wie alle anderen MentorInnen unschlüssig oder gar ablehnend. Ungefähr ein Viertel der finnischen MentorInnen gibt aber immerhin an, für andere Sichtweisen offener zu sein.
Dennoch scheinen die MentorInnen von ihrer Teilnahme am Mentoring-Programm genauso profitiert zu haben, sagen doch 94% der finnischen MentorInnen, daß sie sich nochmals als MentorIn zur Verfügung stellen würden.
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3.3 Folgen für die Organisation
Die Auswirkungen für die Organisationen wurden in der Evaluation ebenfalls zu berücksichtigen versucht. Als grundlegende Forschungsthese wurden die Auswirkungen fokussiert, die Mentoring-Programme auf die Organisationen haben können.
"Die Organisationen, in denen Mentoring-Programme durchgeführt werden, profitieren von deren Durchführung."
Für den Gewinn, den Organisationen aus Personalentwicklungsprogrammen ziehen können, sind verschiedene Ebenen zu berücksichtigen. So spielen neben den persönlichen Effekten, die die teilnehmenden Personen für sich selbst feststellen können und deren Wirkung als veränderte Qualifikationen für die Organisation, auch die Veränderungen in der Organisation eine wesentliche Rolle.
Der effektive Einsatz von Humanressourcen ist eine wichtige Zielsetzung aller Organisationen. Inwieweit dies in den Organisationen zufriedenstellend gelingt, kann pauschal nicht beantwortet werden. Im Konzept von Mentoring-Programmen sind allerdings wesentliche Punkte enthalten, die Problemstellungen in Unternehmen zu bearbeiten helfen. So kann beispielsweise die dem Mentoring-Konzept originäre Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen verschiedener hierarchischer Ebenen zu einer Verbesserung der unternehmensinternen Kommunikation führen. Um die positiven Aspekte für Organisationen, die durch die Durchführung von Mentoring-Programmen erreicht werden können, zu überprüfen, wurden folgende Fragestellungen explizit bearbeitet:
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Welche Effekte für die Organisation können die TeilnehmerInnen des schwedischen Programmes feststellen ?
Über die Hälfte der Mentees des schwedischen Mentoring-Programmes bestätigen, daß die Teilnahme am Mentoring-Programm die Identifikation mit der Organisation generell erhöhen kann (siehe Abbildung 9). Ebenso wird eine Erhöhung der Arbeitseffizienz von den schwedischen Befragten gesehen. Interessanterweise sind die schwedischen Mentees und MentorInnen bei der Frage nach einer verbesserten Kommunikation zwischen Mitarbeitern verschiedener Ebenen eher skeptisch. Wahrscheinlich hat die generell gute Kommunikationskultur in dem schwedischen Unternehmen dazu geführt, daß hier keine große Entwicklung durch das Mentoring-Programm festgestellt werden konnte. Diese Interpretation wird auch dadurch gestützt, daß die schwedischen Mentees diejenigen sind, die am meisten Kontakte zu Frauen in der Organisation haben. Hier wird das Mentoring-Programm also nicht als wesentlich für eine Veränderung wahrgenommen.
Welche Effekte sehen die TeilnehmerInnen des deutschen Mentoring-Programmes ?
Hier zeigt sich zum einen, daß die Identifikationsleistung eines Mentoring-Programmes mit der Organisation von den deutschen TeilnehmerInnen skeptischer eingeschätzt wird als von den TeilnehmerInnen der anderen Programme ( siehe Abbildung 9). Die mangelnde Unterstützung durch die Unternehmensleitung wird für diese zurückhaltendere Beurteilung ausschlaggebend gewesen sein. Hieran zeigt sich, daß die MitarbeiterInnen von Organisationen durchaus kritisch mit Aktionen der Organisationen umzugehen verstehen. Als eindeutig positiven Anstoß zur Entwicklung einer besseren Kommunikationskultur sehen die deutschen TeilnehmerInnen ein Mentoring-Programm. So werden Mentoring-Programme in ihrer Funktion bestätigt, die Kommunikation zwischen MitarbeiterInnen verschiedener hierarchischer Ebenen zu verbessern.
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4. Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse für die Mentees, MentorInnen und die Organisationen
4.1 Das schwedische Mentoring-Programm
Zusammenfassend für das schwedische Programm kann man sagen, daß alle drei untersuchten Gruppen, die Mentees, die MentorInnen und die Organisation durch das Mentoring-Programm profitiert haben. Zwar sind vor allem bei der Entwicklung von Karriereeffekten bei den Mentees geringere Entwicklungen zu sehen als ursprünglich von uns erwartet worden waren. Doch ist auch die persönliche Weiterentwicklung maßgeblich für einen beruflichen Erfolg. Nur starke Persönlichkeiten werden eine berufliche Karriere durchlaufen. Für die MentorInnen lassen sich außer einer generell hohen Zufriedenheit mit der Mentoring-Beziehung kaum eindeutige Lerneffekte bezeichnen. Hier sind weitere Untersuchungen gefragt, die vorhandene Informationslücke zu schließen, um so auch mehr über den Austauschprozeß zwischen Mentees und MentorInnen zu erfahren. Als Ergebnis für die Organisation lassen sich im wesentlichen zwei Gesichtspunkte festhalten. Zum einen profitiert die Organisation durch die erhöhte Identifikation ihrer Mitarbeiterinnen, die es der Organisation ermöglicht, eine langfristige effektive Personalarbeit zu leisten. Zum zweiten gewinnt die Organisation Mitarbeiterinnen, die ihre eigenen Kompetenzen verbessert haben und somit als qualifiziertere Mitarbeiterinnen zur Verfügung stehen. Negative Reaktionen auf die Teilnahme der Mentees und MentorInnen an den Mentoring-Programmen bzw. Probleme im Zusammenhang mit der Durchführung der Programme konnten hingegen in der Evaluation nicht festgestellt werden.
Für das schwedische Programm lassen sich damit durchaus drei Gewinnergruppen identifizieren. Mentees, MentorInnen und die Organisation haben von dem Mentoring-Programm profitiert. Eine Einschätzung, die wohl auch durch die Programmverantwortlichen und dem schwedischen Top-Manangement geteilt wird, ist doch das nächste Mentoring-Programm bereits in Planung.
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4.2 Das deutsche Mentoring-Programm
Die Ergebnisse für das deutsche Mentoring-Programm zeigen deutlich auf, daß es dem Mentoring-Programm zwar gelungen ist, Mentoring-Beziehungen zu bilden, die für Mentees und MentorInnen auf der persönlichen Ebene positiv verlaufen sind. Eindeutige Entwicklungen oder Effekte lassen sich aber für Mentees und MentorInnen nur punktuell feststellen. Eine wichtige Ursache dafür war sicherlich die eindimensionale Zielsetzung des Programmes auf die berufliche Entwicklung der Mentees, verbunden mit dem unternehmenspolitischen Ziel nach mehr Frauen in Führungspositionen. Die Mentees und MentorInnen haben ihre Mentoring-Beziehungen daher wohl nicht in gleich umfassender Weise wie z.B. die schwedischen Mentoring-Paare genutzt. Aspekte der persönlichen Entwicklung von Mentees und MentorInnen sind wohl insgesamt zu wenig berücksichtigt worden. Die Ergebnisse für die Organisation zeigen deutlich, daß die TeilnehmerInnen zwei Defizite innerhalb der Organisation sehen. So scheint das Engagement der Organisation für die Frauenförderung nur halbherzig zu erfolgen, und auch die innerbetriebliche hierarchieübergreifende Kommunikation scheint einiger neuer Anstöße zu bedürfen. Auf Basis dieser Ergebnisse ist der Organisation daher nur ein weiteres Mentoring-Programm unter Berücksichtigung der angeführten Problemfelder zu empfehlen.
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4.3 Das finnische Mentoring-Programm
Das finnische Mentoring-Programm hat es als einziges Programm geschafft, den Mentees Kompetenzen in beiden Bereichen, dem persönlichen und dem beruflichen zu vermitteln. Für die MentorInnen lassen sich wie auch bei den internen Programmen keine eindeutigen Lerneffekte bestimmen, die über die generell hohe Zufriedenheit mit dem Programm und der Mentoring-Beziehung hinausgehen. Die Entwicklung der Mentees in beiden Bereichen ist hier bemerkenswert. Sie führt zu der Frage, ob externe Mentoring-Programme, bzw. Mentoring-Beziehungen, die herausgelöst aus dem beruflichen Umfeld der Mentee stattfinden für deren eigene Entwicklung positiver verlaufen. Ein ausschlaggebender Punkt für die unterschiedlichen Einschätzungen ist sicherlich auch die Motivation der verschiedenen Mentee-Gruppen. Während die schwedischen Mentees vor allem durch ihre Vorgesetzten zur Teilnahme am Mentoring-Programm ausgesucht wurden, liegt die Initiative zur Teilnahme am externen Mentoring-Programm vor allem bei den TeilnehmerInnen selbst. Die Erwartungen für die berufliche Entwicklung waren daher bei den Mentees des finnischen Programmes sicherlich stärker ausgeprägt, als bei den Schwedinnen. Dies kann man durchaus als eindeutigen Hinweis darauf verstehen, daß der Auswahlprozeß der Teilnehmerinnen auch deren Selbstinitiative beinhalten sollte.
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Betrachtet man nun die Effekte für die Mentees zusammenfassend für alle Programme, so lassen sich eingeschränkt positive Effekte feststellen. Für nahezu alle Mentees gilt, daß sie keine Karriereentwicklung durchlaufen haben, die an hierarchischen Positionen meßbar wäre. Während die schwedischen und finnischen Mentees eine Entwicklung psychosozialer Faktoren bestätigen, können dem nicht in gleichem Maß die deutschen Mentees zustimmen. Bei den Karrierefaktoren sehen nur die finnischen Mentees eine eigene Entwicklung. Für die MentorInnen der evaluierten Programme zeigt sich im Gegensatz dazu ein viel ähnlicheres Bild. Alle MentorInnen stimmen darin überein, daß Mentoring grundsätzlich positive Aspekte für die MentorInnen beinhaltet. In der Konkretisierung lassen sich allerdings keine definitiven Entwicklungsbereiche der MentorInnen benennen.
Die Effekte für die Organisationen stellen sich überwiegend als sehr positiv dar. Problemfelder, wie z.B. die geringere Identifikationsfunktion des deutschen Mentoring-Programmes für die TeilnehmerInnen lassen sich aus den jeweiligen programmspezifischen Gegebenheiten erklären.
Für alle Programme bleiben einige offene Fragen, die zu klären es der weiteren Forschung bedarf. Hier ist vor allem eine intensivere Analyse des Lernprozesses zu nennen, um die Einflußmechanismen auf die Mentoring-Beziehung besser einschätzen zu können. Im Rahmen dieser stärkeren Fokussierung auf den gegenseitigen Lernprozeß wären die Entwicklungen der MentorInnen in gleichem Maße wie bei den Mentees zu berücksichtigen. Bei allen drei evaluierten Programmen bestand eine Erwartungskongruenz zwischen MentorInnen und Mentees. Dies ist wohl auch die Ursache dafür, daß die TeilnehmerInnen grundsätzlich zufrieden mit dem Mentoring-Programm waren. Auf Basis welcher Rollenkonzepte aber die effektivste Mentoring-Beziehung aufgebaut werden könnte, bleibt als Frage für die weitere Forschung bestehen.
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5. Rahmenbedingungen und Kriterien für die erfolgreiche Durchführung von Mentoring-Programmen
Neben dem Grundbaustein eines jeden Mentoring-Programmes, der in der Beziehung zwischen Mentee und MentorIn besteht, gibt es eine Vielzahl von konzeptionellen Variationsmöglichkeiten, die es jedem Mentoring-Programm ermöglichen, auf die Bedürfnisse seiner Zielgruppe möglichst weitgehend einzugehen. Welche Kriterien und Rahmenbedingungen bei der Planung und Durchführung von Mentoring-Programmen zu berücksichtigen sind, werden im folgenden dargestellt.
Rahmenbedingungen, die auch für andere Programme selbstverständlich sind, werden nicht gesondert aufgeführt. Zu diesen im allgemeinen notwendigen Rahmenbedingungen gehören u.a. eine sorgfältige Planung, qualifiziertes Personal für die Durchführung, externe Beratung bei fehlendem internem Know-how sowie die Bereitstellung ausreichender finanzieller und personeller Ressourcen für die Durchführung.
Für die Durchführung von Mentoring-Programmen lassen sich folgende zehn Kriterien und Rahmenbedingungen benennen, die hier im einzelnen näher erläutert werden:
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Wie sich im Rahmen der Evaluation gezeigt hat, können mit der Durchführung von Mentoring-Programmen unterschiedliche Ziele verfolgt werden. Während eine Organisation ausschließlich beabsichtigt, die Anzahl von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen, verfolgen andere Organisationen das Ziel, die interne Kommunikationskultur zu verbessern, einen Austausch zwischen den Generationen zu ermöglichen und Frauen generell zu unterstützen, um sie stärker zu motivieren. Häufig werden mit der Durchführung von Mentoring-Programmen neben expliziten aber auch implizite Ziele verfolgt. Das heißt, daß neben den klar benannten Zielen noch andere Ziele existieren, die sich in den Erwartungen der OrganisatorInnen widerspiegeln. Verfolgt die Organisation z.B. das Ziel, Frauen im Unternehmen zu mehr Sichtbarkeit zu verhelfen, müssen im Rahmen des Mentoring-Programms Maßnahmen ergriffen werden, die dazu beitragen können, auf die Kompetenzen der Frauen aufmerksam zu machen.
Es ist daher wichtig, daß die Zielsetzung des Programms klar benannt wird und Instrumente festgelegt werden, mit denen diese Ziele erreicht werden können. Erst dann können die einzelnen Elemente des Programmes bestimmt und geplant werden.
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5.2 Unterstützung durch das Top-Management
Insbesonders interne Mentoring-Programme für Frauen fördern eine Gruppe der Beschäftigten unter Ausschluß einer anderen, in diesem Falle der Männer. Um daraus möglicherweise resultierende interne Konflikte zu vermeiden, ist es daher unabdingbar, allen MitarbeiterInnen zu erläutern, warum die Durchführung solcher Programme für das Unternehmen wichtig und sinnvoll ist. Diese Aufgabe sollte vom Top-Management übernommen werden. Ein klares Bekenntnis zur Förderung der weiblichen Mitarbeiterinnen setzt jedoch voraus, daß das Top-Management das Programm vorbehaltlos unterstützt und selbst die Notwendigkeit eines solchen Programmes für die Personalentwicklung erkannt hat. Es hat sich daher gezeigt, daß es für die erfolgreiche Durchführung eines Mentoring-Programmes unabdingbar ist, sich der Unterstützung des Top-Managements zu versichern.
5.3
Ausreichende Informationen über die Ziele und das Konzept des Programmes
Mentoring-Programme für Frauen sind für die meisten Organisationen und deren MitarbeiterInnen noch etwas neues. Anders als bei traditionellen Führungskräfteentwicklungsprogrammen wissen häufig weder die Beschäftigten noch das Management was sie unter einem Mentoring-Programm verstehen müssen. Da es sich bei Mentoring-Programmen im Gegensatz zu klassischen Seminaren um eine individuelle Förderung handelt, die jedoch impliziert, daß die Mentees durch die Mentoring-Beziehung auch zu anderen Arbeitsbereichen in der Organisation Kontakt haben, sind ausführliche Informationen über das Programm für die gesamte Organisation daher von entscheidender Bedeutung. Das heißt, daß alle Gruppen, sowohl die Beschäftigten als auch das Management und der Betriebsrat über die Ziele, die Zielgruppe, die Teilnahmebedingungen, die Auswahlkriterien sowie das Konzept und die geplante Durchführung des Programms informiert werden sollten. Darüber hinaus sollte klar benannt werden, was von den Mentees und den MentorInnen im Rahmen des Programms erwartet wird. Wenn die Zielsetzung des Programms beinhaltet, daß den Mentees der Zugang zu neuen Netzwerken eröffnet werden soll, dann müssen die MentorInnen über die an sie gerichteten Erwartungen, den Mentees neue Kontakte zu ermöglichen und sie in ihre Netzwerke einzuführen, informiert werden. Auch während der Durchführung des Programms sollte auf eine kontinuierliche und umfassende interne und externe Öffentlichkeitsarbeit geachtet werden. Nur so kann sichergestellt werden, daß die Teilnehmerinnen mit ihren Kompetenzen sichtbar werden, eine notwendige Voraussetzung, um langfristig die Möglichkeit zu haben, in eine Führungsposition aufzusteigen.
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5.4 Berücksichtigung der Erwartungen der Mentees und MentorInnen
Erfüllte Erwartungen der Mentees und MentorInnen sind ein Gradmesser für die Beurteilung von Mentoring-Programmen. Was mittlerweile bei der Durchführung von Seminaren eine Selbstverständlichkeit ist, nämlich die Erwartung der Seminarteilnehmerinnen zu berücksichtigen, hat sich bei der Durchführung von Mentoring-Programmen noch nicht durchgesetzt. Es hat sich jedoch gezeigt, daß die Erwartungen zum einen durch die offizielle Zielsetzung des Programms beeinflußt werden und zum anderen, daß sie einen entscheidenden Einfluß auf die Zufriedenheit der TeilnehmerInnen mit dem Programm haben. Ist es auch das primäre Ziel der meisten Mentoring-Programme, die Anzahl der Frauen in den Führungspositionen zu verbessern, sollte nicht vernachlässigt werden, daß diesem Ziel unter Umständen kleinere Ziele vorgeschaltet werden müssen. Wie sich gezeigt hat, lassen sich durch Mentoring-Programme hervorragende Ergebnisse hinsichtlich der psychosozialen Effekte für die Mentees erzielen. Wird den Teilnehmerinnen jedoch zu Beginn der Programme signalisiert, daß sie Potentialträgerinnen für Führungspositionen sind und ihr Aufstieg gefördert werden soll, erhalten sie dann aber keine tatsächliche Unterstützung des Unternehmens, so erscheint die Zielsetzung der Organisation als nicht glaubwürdig. Um sowohl die Karrierefunktion als auch die pyschosoziale Funktion von Mentoring-Programmen nutzen zu können, muß den TeilnehmerInnen signalisiert werden, daß neben einer beruflichen Entwicklung auch die persönliche Entwicklung als Grundlage für eine Karriere im Management gewünscht wird.
5.5
Ein an der Zielsetzung orientierter Auswahl- und Matching-Prozeß
Im Mittelpunkt des Mentoring-Programms steht die Mentoring-Beziehung zwischen der Mentee und dem Mentor bzw. der Mentorin. Für beide Beteiligten ist es in der Regel ein Novum, sich mit einer fremden Person bereits nach kurzer Zeit sehr offen über Probleme und auch persönliche Dinge auszutauschen. Es ist daher wichtig, daß sich die Beteiligten nicht grundlegend unsympathisch sind. Neben Sympathie spielen bei einer Mentoring-Beziehung aber auch noch andere Aspekte eine Rolle, wie z.B. die Tätigkeitsbereiche, aus denen die Beteiligten kommen. Nicht zu unterschätzen sind darüber hinaus die Erwartungen, die die Mentees und MentorInnen an ihre Teilnahme am Programm haben. Wenn die Erwartungen auch nicht deckungsgleich sein müssen, so sollten sie zueinander passen bzw. sich ergänzen.
Welches Auswahlverfahren gewählt wird, hängt aber nicht zuletzt von den zur Verfügung stehenden Kapazitäten ab. Die Festlegung des Auswahlverfahrens sollte sich an der Zielsetzung des Programms orientieren. Bittet man die potentiellen Mentees, sich selbst um eine Teilnahme zu bewerben, hat man es in der Regel mit hoch motivierten Teilnehmerinnen zu tun, die darüber hinaus eine klare Aufstiegsorientierung haben. Dies ist insbesondere bei der Zielsetzung, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, eine entscheidende Voraussetzung.
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5.6 Begleitseminare für die Mentees
Ist das Kernstück eines Mentoring-Programmes auch die Mentoring-Beziehung, so sind Seminare für die Mentees eine wichtige Ergänzung. Während die Mentees in der Beziehung mit dem Mentor/ der Mentorin in der Regel alleine sind, erhalten sie in den Seminaren die Möglichkeit, sich mit anderen auszutauschen. Zudem können in den Seminaren Inhalte vermittelt werden, die auch im Rahmen anderer gemischtgeschlechtlicher Führungskräfteentwicklungsseminare angeboten werden. So wird gewährleistet, daß das Mentoring-Programm in die Führungskräfteentwicklung integriert und nicht als ein Sonderprogramm behandelt wird. Darüber hinaus können die Mentees in den Seminaren etwas über die strukturellen Rahmenbedingungen in der Organisation erfahren und Strategien lernen, um mit auftretenden Problemen bzw. Barrieren umzugehen. In der Regel haben die Mentees vor der Teilnahme am Programm nicht die Gelegenheit gehabt, an Frauennetzwerken im Unternehmen zu partizipieren, da diese äußerst selten sind. Schwierigkeiten beim Aufstieg haben sie oft als eigenes Versagen begriffen. Die meisten würden behaupten, bisher nicht diskriminiert worden zu sein. Strukturelle Diskriminierung ist den wenigsten ein Begriff. Die Seminare im Rahmen von Mentoring-Programmen können und sollten daher dafür genutzt werden, die Frauen in ihrem Arbeitsumfeld zu stärken, sie über Strukturen im Unternehmen zu informieren und ihnen den Austausch mit anderen Frauen aus der Organisation zu ermöglichen.
Im Rahmen von externen Mentoring-Programmen können Seminare dazu beitragen, die Vernetzung zwischen den Mentees zu ermöglichen, sie über Barrieren im Erwerbsbereich zu informieren und sie durch konstruktives Feed-back zu stärken. So können z.B. Seminare zur Situation von Frauen in Führungspositionen Frauen dabei helfen, die erlebten Probleme nicht als individuelles Versagen, sondern als strukturelles Problem zu verstehen und neue Strategien zu entwickeln damit umzugehen.
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5.7 Training für die MentorInnen
Wie bereits erwähnt, nehmen viele der MentorInnen zum ersten Mal an Mentoring-Programmen teil. Sie wissen nicht was von ihnen erwartet wird und wie sie ihre Rolle ausfüllen sollen. Während in den meisten Programmen daran gedacht wird, Seminare für die Mentees anzubieten, damit sie zusätzliche Kompetenzen erlangen können, wird in vielen Programmen vernachlässigt, daß auch für die MentorInnen Begleitseminare sinnvoll sind.
In den von uns evaluierten Mentoring-Programmen haben insbesondere das schwedische und das finnische Programm Vorbereitungsseminare für die MentorInnen angeboten, um ihnen einen Einblick in die Rolle des Mentors/ der Mentorin zu geben. Jeder Mentor/ jede Mentorin hat eine gewisse Vorstellung von der Rolle eines Mentors. Während sich die einen eher in der Rolle des Lehrenden sehen, suchen die anderen den Austausch. Die einen sehen es als ihre Aufgabe an, die Mentee an die Hand zu nehmen und ihnen Lösungsmöglichkeiten vorzugeben. Andere versuchen Initiative zu wecken. Wie die MentorInnenrolle letztlich ausgefüllt wird, bleibt den MentorInnen selbst überlassen. Wichtig ist aber, daß ihnen verdeutlicht wird, wie vielfältig sie die Rolle ausfüllen können, was unter Umständen hinderlich und was förderlich für die Entwicklung der Mentee sein kann.
Darüber hinaus hat es sich bei den von uns evaluierten schwedischen und finnischen Programmen als sinnvoll erwiesen, MentorInnen mit der Arbeitssituation ihrer weiblichen Kollegen bzw. der Situation von Frauen im Erwerbsbereich vertraut zu machen. Insbesondere männliche Mentoren wissen in der Regel nur wenig von der Situation, in der sich Frauen im Unternehmen befinden. Geschlechtsspezifische Barrieren sind ihnen nur selten bewußt. Mentoring-Programme können daher dafür genutzt werden, Männern diesen Einblick zu ermöglichen. Einerseits erhalten die Mentoren sicherlich über den persönlichen Kontakt mit der Mentee diesen Einblick. Andererseits hat es sich jedoch als sinnvoll erwiesen, zusätzliche Seminare anzubieten, in denen geschlechtsspezifische Unterschiede thematisiert und diskutiert werden.
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5.8 Ausreichender Raum für den Austausch innerhalb der Gruppe der Mentees und der MentorInnen
Bei den Mentees und den MentorInnen handelt es sich um zwei Gruppen mit unterschiedlichen Erwartungen, Vorstellungen und Problemen. Während die meisten Programme daran denken, den Mentees den Austausch untereinander zu ermöglichen, vernachlässigen viele Mentoring-Programme, daß auch die MentorInnen ausreichenden Raum für den Austausch untereinander brauchen. Für die meisten MentorInnen ist insbesondere bei der Etablierung von Mentoring-Programmen als Pilotprojekten die Wahrnehmung der MentorInnenrolle eine neue und unbekannte Herausforderung. Sie wissen in der Regel nicht, was auf sie zukommt, was von ihnen erwartet wird, wie sie sich den Mentees gegenüber verhalten sollen, wie sie mit möglicherweise auftretenden Problemen umgehen sollen. Einerseits ist es wichtig, daß sie von den ProgrammorganisatorInnen unterstützt werden und in ihnen kompetente AnsprechpartnerInnen finden. Andererseits äußern die MentorInnen aber explizit den Wunsch, sich mit denen zu unterhalten, die sich in derselben Situation befinden, d.h. den anderen MentorInnen. Im Austausch mit ihnen können sie sich über ihre Rolle, ihr Vorgehen, die Grenzen ihres Tuns sowie mögliche Konsequenzen austauschen oder auch einfach andere treffen, die sich ebenfalls entschlossen haben, sich um die Nachwuchskräfte im Unternehmen bzw. der Organisation zu kümmern. Mentoring-Programme können in diesem Fall dazu beitragen, den generellen Austausch unter den Führungskräften auch bereichsübergreifend zu fördern und somit langfristig die Kommunikation in der Organisation zu verbessern.
5.9
Integration des Mentoring-Programmes in die Führungskräfteentwicklung
In den meisten Mentoring-Programmen spielen die Vorgesetzten der Mentees keine Rolle. Um Mentoring-Programmen langfristig zum Erfolg zu verhelfen, sollte darüber nachgedacht werden, die Vorgesetzten stärker in die Programme einzubeziehen und sei es auch nur darüber, daß die Mentees sensibilisiert werden, ihre Vorgesetzten verstärkt über das Programm und über den Ablauf zu informieren. Im schwedischen Programm haben einige Mentoring-Paare in Eigeninitiative ein Dreiergespräch zwischen Mentee - MentorIn – Vorgesetzter/r geführt. Indem der/die Vorgesetzte Gelegenheit bekam, den Mentor/ die Mentorin seiner Mitarbeiterin kennenzulernen, konnte eventuelles Mißtrauen abgebaut werden. Schließlich sollte nicht vernachlässigt werden, daß die/der Vorgesetzte davon ausgehen muß, daß die Mentee mit ihrem Mentor/ihrer Mentorin Dinge ihres Arbeitsalltags bespricht, zu denen auch eventuelle Probleme mit dem Vorgesetzten gehören können. Insbesondere bei internen Programmen ist es daher sinnvoll, mögliches Mißtrauen abzubauen, indem ein persönlicher Kontakt hergestellt wird. Es ließe sich auch darüber nachdenken, inwieweit nach Beendigung des Programms auf Wunsch der Mentee ein erneutes Dreiergespräch stattfinden sollte, in dem der Mentor/die Mentorin die Stärken und Fähigkeiten der Mentee aus seiner Sicht erläutert bzw. kurz darlegt, inwieweit er eine Entwicklung der Mentee feststellen konnte. Hierdurch könnte die vorhandenen Kompetenzen der Mentee sichtbar gemacht werden. Schließlich sollten Mentoring-Programme als ein Element der Karriereentwicklung betrachtet werden, mitnichten aber als ihr Ende. Deshalb ist es für den langfristigen Erfolg des Mentoring-Programms unabdingbar, daß im Anschluß daran zusammen mit dem Vorgesetzten und eventuell einem Vertreter/ einer Vertreterin der Personalabteilung darüber nachgedacht wird, welche nächsten Schritte für die Mentee innerhalb des Unternehmens/der Organisation denkbar wären. Ansonsten ist zu befürchten, daß die erzielten positiven Effekte keine Wirkung entfalten können.
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5.10 Realistische Erwartungen und Anforderungen
Viele Mentoring-Programme werden zunächst als Pilotprojekte geplant, d.h., daß nach einem ersten Durchlauf evaluiert wird, um dann zu entscheiden, ob das Programm weitergeführt wird und wenn ja in welcher Form. Je nach kulturellem Hintergrund gehen die einzelnen programmdurchführenden Organisationen mit den Erkenntnissen jedoch unterschiedlich um. Während in Schweden eine Evaluation dazu genutzt wird, Fehler aufzuzeigen, um diese dann zu beheben, ohne das Programm gleich in seiner Ganzheit in Frage zu stellen, gibt es Organisationen, die beim Auftreten von Fehlern den gesamten Prozeß beenden. Bei Mentoring-Programmen hat sich jedoch gezeigt, daß eine langfristige Planung unabdingbar ist. Die gewünschten Effekte lassen sich mitunter nicht durch eine einjährige Pilotphase erzielen. Häufig handelt es sich bei den Pilotprojekten um unausgereifte Programme, die erst nach einer Modifizierung ihre volle Wirkung entfalten können. Große Unternehmen, wie Volvo und Saab in Schweden führen seit Jahren Mentoring-Programme durch. Es hat sich gezeigt, daß Mentoring-Programme bei langfristiger Planung und Verankerung im Unternehmen auch Karriereeffekte erzielen können, die im Rahmen unserer Evaluation nicht meßbar waren.
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6. Mentoring als Allheilmittel ?
Mentoring-Programme kommen langsam in Mode. Da viele andere Förderkonzepte und Entwicklungsprogramme keine Wirkung gezeigt haben, werden sie als Lösung für alle bestehenden Probleme gesehen. Hier ist es jedoch wichtig, zu berücksichtigen, daß Mentoring-Programme kaum dazu beitragen können, die gesamte Unternehmenskultur zu modernisieren und alle Probleme zu lösen. Entsprechend den hohen Anforderungen an die Programme werden Ausnahmemenschen gesucht, die an diesen Programmen teilnehmen sollen. Ein Katalog von Anforderungen an die Mentees und MentorInnen schmückt häufig die erste Information über das Programm. Für eine effektive und realistische Planung und Durchführung des Programmes wäre es jedoch sinnvoll, eingangs zu überlegen, welche der Anforderungen unabdingbar sind und welche ein positives Plus darstellen. Darüber hinaus sollte nicht die Erwartung geweckt werden, daß sich die Mentees nach der Teilnahme am Programm in Führungspositionen wiederfinden werden. Werden Karriereschritte nicht bereits zu Beginn des Programms sorgfältig geplant, und werden während des Programms keine gezielten Maßnahmen zur Umsetzung ergriffen, werden keine eindeutigen Veränderungen spürbar werden. Erweckt man zu Beginn des Programms jedoch den Eindruck, daß das Programm ausschließlich darauf ausgerichtet ist, in kurzer Zeit mehr Frauen in Führungspositionen zu bekommen, muß damit gerechnet werden, daß das Programm als nicht erfolgreich wahrgenommen wird. Einerseits von der Firmenleitung, der suggeriert wurde, daß dieses Ziel erreichbar wäre und andererseits von den Mentees, denen eine schnelle Karriere in Aussicht gestellt wurde. Hier ist es also wichtig, die Ziele mit den Anforderungen und einer langfristigen Planung in Einklang zu bringen und das Programm nicht als etwas zu verkaufen was es nicht ist: ein Allheilmittel.
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Literatur zum Thema Mentoring:
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Krell, Gertraude / Osterloh, Margit (Hg.); 1993: Personalpolitik aus der Sicht von Frauen – Frauen aus der Sicht der Personalpolitik, München und Mering
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