Blick von außen I

von Kerstin Dübner-Gee, Leiterin des Munich Dual Career Office, TU München

„Dual Career Lösungen im Kontext der Rekrutierung internationaler Leistungseliten“

Das Personalmanagement deutscher Hochschulen und Unternehmen steht derzeit vor vielfältigen Herausforderungen. Wirtschaftliche, soziale und gesellschaftliche Entwicklungen erfordern komplexe Lösungen und ein tiefgreifendes Change Management. Dieses muss sich nicht nur den Dauerthemen wie der Globalisierung und der damit notwendigen Internationalisierung deutscher Wissenschaftsbetriebe und Unternehmen oder dem demographischen Wandel und dem damit verbundenen Fachkräftemangel widmen. Personalmanagement muss sich vor allem auch den veränderten Familienstrukturen und der hohen Bedeutung außerfamiliärer Netzwerkbezüge, der Entgrenzung von Arbeit und Leben und damit auch veränderten Bedürfnissen der Arbeitskräfte stellen.

In Wissenschaftsbetrieben präsentieren sich vor allem die Bedingungen und Unsicherheiten der wissenschaftlichen Karrierewege, respektive die Förderungsstrukturen wissenschaftlichen Personals, als Kernthemen. Prekäre Arbeitsverhältnisse, gestiegene Mobilitätsanforderungen und ein immer noch zu geringer Frauenanteil in Spitzenpositionen beherrschen die hochschulpolitische Diskussion. Beispielsweise werden in Deutschland im Hinblick auf die Förderung hochqualifizierter Frauen die vorhandenen Chancen immer noch nicht umfassend genutzt. Gerade diese sollten noch stärker spezifisch gefördert werden und dadurch entsprechende Leitungspositionen erreichen. Geschlechterungleichheiten müssen grundlegend aufgehoben und damit insbesondere die Potenziale der Frauen für die Herausforderungen der Zukunft freigesetzt werden.

Dem gegenüber steht die Notwendigkeit, dass die deutsche Hochschullandschaft zu internationalen Standards aufschließt und der Wissenschaftsstandort Deutschland attraktiver gestaltet wird. Im internationalen Vergleich fällt vor allem auf, wie gering individuelle Bedürfnisse des wissenschaftlichen Personals bislang beachtet wurden. Ein Beispiel ist hierfür die Förderung von Doppelkarrieren, die an US-amerikanischen Universitäten bereits seit 1960 Gegenstand des Forschungsinteresses ist sowie fester Bestandteil der Personalbemühungen. Die Berücksichtigung des Kontextes beim wissenschaftlichen Personal und eine damit verbundene Kultur der Dienstleistung und Serviceorientierung rücken mittlerweile auch in Deutschland mehr und mehr in das Zentrum personalstrategischer Bemühungen. Den Akteuren der Wissenschaftspolitik ist bewusst, dass für eine nachhaltige Hochschulentwicklung vor allem die Bedürfnisse der in der Wissenschaft tätigen Menschen mehr Gewicht bekommen müssen.

Sowohl durch den gestiegenen Anteil hochqualifizierter Frauen bzw. deren höhere Bildungsabschlüsse als auch durch veränderte Familienmodelle und Werte etabliert sich gesellschaftlich eine neue „Avant Garde“[1] – die der Doppelkarrierepaare. Diese teilen relativ häufig Ausbildungs- und Karrierewege und verfügen zudem über ein übergreifendes, oft auch globales Netzwerk. Die individuellen Bedürfnisse dieser meist hoch mobilen Paare drängen vor allem nach Lösungen zur Vereinbarkeit von Doppelkarriere und Familie. In Kombination mit den akuten Herausforderungen ist für Wissenschaftsbetriebe und Unternehmen, die im internationalen Kontext wettbewerbsfähig agieren wollen, eine differenzierte Berücksichtigung dieser Bedürfnisse karriereorientierter Paare unabdingbar geworden. Mit ihrer gezielten Förderung scheint tatsächlich ein Zweig personalpolitischer Strategien entdeckt, der Lösungen auf vielen Ebenen verspricht. Das Thema erweist sich unter anderem als deutliche Stellgröße in der Gewinnung internationaler Leistungseliten, die Hochschulen vor allem im Rahmen der Bemühungen um die Rückkehr von deutschen Spitzenforscher/inne/n aus dem Ausland erfahren.[2] Dual Career-Unterstützungsleistungen sind jedoch nicht nur für die Professorenschaft entscheidend. Vor allem auch beim wissenschaftlichen Nachwuchs können durch Angebote dieser Art Effekte auf vielen Ebenen erzeugt werden.

Noch immer gelten Frauen als Mobilitätsressource[3] des Mannes, die ihre Karriere zugunsten der Karriere des Mannes aufgeben oder einschränken. Können jedoch durch professionelle Dual Career-Angebote mehr Männer dazu bewogen werden, ihren Partnerinnen zu folgen, so kann Dual Career-Förderung entscheidend dazu beitragen, den Anteil von Frauen in Spitzenpositionen zu erhöhen. Es ist ein Instrument, mit dem Mobilitätsdynamiken positiv beeinflusst oder entschärft werden können. Darüber hinaus erhöhen Angebote für Doppelkarrierepaare die Attraktivität eines Wissenschaftsbetriebes und tragen damit vor allem auf dem internationalen Wissenschaftsmarkt zur beabsichtigten Konkurrenzfähigkeit im Recruiting bei. Das Potenzial der Partner/innen kann darüber hinaus in Metropolregionen als zusätzliche Wissensressource dienen und damit dem Fachkräftemangel einer Region entgegen steuern.

Den wachsenden Anteil der Spitzenwissenschaftler/innen in Doppelkarrierepartnerschaften bemerken beispielsweise die Berufungsbereiche an Hochschulen deutlich. Professoren/innen machen verstärkt die Dual Career-Unterstützung für den Partner/die Partnerin zum Verhandlungsgegenstand. Damit wird das Phänomen zum kritischen Faktor in Personalrecruiting und -bindung – zum Vorteil von Wissenschaftsbetrieben, die Angebote dieser Art vorhalten.

Dual Career Services – die Etablierung neuer Dienstleistungszentren

Begründet werden die Forderungen in Bezug auf ein Dual Career-Management nicht nur durch Forschungsergebnisse zu den spezifischen Bedingungen und Modellen von Doppelkarrierepartnerschaften. Es sind vor allem auch die aktuellen hochschulpolitischen Entwicklungen[4], die Gleichstellungsstandards der Deutschen Forschungsgemeinschaft und die Initiativen der Bundesregierung wie zum Beispiel die Exzellenzinitiative, der Hochschulpakt 2020 sowie das Professorinnenprogramm, welche die Entwicklungen in Deutschland begünstigen. Im Jahre 2010 kann man denn auch von einem Höhepunkt des Rufes nach Förderung von Doppelkarrieren sprechen. Über 40 Dual Career Services sind es, die deutsche Hochschulen bereits etabliert haben[5]. Forciert wird die eigenständige Entwicklung von Angeboten und Konzepten, die den besonderen Herausforderungen der Betriebe und der jeweils vorhandenen Infrastruktur entsprechen und damit dem Bedarf an Arbeitsplätzen von Paaren in der Region gerecht werden. Nicht nur die Exzellenzuniversitäten stellen sich offensiv dem Thema, sondern auch zahlreiche kleinere Hochschulen und außeruniversitäre Forschungseinrichtungen. Mittels einer strategischen Vernetzung mit weiteren Organisationen einer Region wird im Rahmen ihrer Ressourcen das Thema bedient. Daraus resultieren in der Mehrheit der Bundesländer zahlreiche regionale Netzwerke (derzeit 12). Im Juni 2010 gründete sich das Dual Career Netzwerk Deutschland, mittels dessen sich die Servicestellen vernetzen und professionalisieren wollen.

Dual Career-Anliegen wurden an Hochschulen jedoch schon seit einiger Zeit (wenn auch mit variierendem Engagement) bedient bzw. im Einzelfall individuelle Lösungen je nach Bedeutung des wissenschaftlichen Personals erarbeitet. Immer deutlicher wird jedoch, dass diese Angebote institutionalisiert werden müssen, da ansonsten die Gefahr besteht, im Wettbewerb nicht professionell, serviceorientiert und schnell genug zu agieren. Im bereits stark wachsenden Wissenschaftsmanagementbereich sind es heute nun auch die Stellen in Dual Career-Büros, die im Hinblick auf neue Anforderungen auch neue Kompetenzen erwerben müssen. Der Berufszweig und Ansatz ist neu in Deutschland, und es gibt kaum Konzepte (auch nicht in Bezug auf die Lösungen nordamerikanischer Hochschulen), die problemlos auf den jeweiligen Wissenschaftsbetrieb übertragbar sind (in Bezug auf die USA vor allem hinsichtlich deren gehobener Ausstattung und differenten Kultur). So präsentiert sich die Etablierung der Dual Career-Servicestellen als eine sehr schwierige konzeptionelle Aufgabenstellung. Noch wenig ist bekannt über die Bedürfnisse hochmobiler Paare und darüber, wie Mobilitätsentscheidungen getroffen werden. Darüber hinaus hat das Thema in der Vergangenheit immer wieder für Kontroversen gesorgt und genoss lange keinen guten Ruf.

Zunächst werden Dual Career-Angebote an den meisten Hochschulen als strategisches Recruitinginstrument oder/und als Instrument der Frauenförderung etabliert. Mehrheitlich sind die Servicestellen so auch in den Bereich der Gleichstellung, in Personaldepartments, direkt in die Hochschulleitung oder Servicebereiche wie International und Welcome Offices sowie Familienservicebüros integriert.

Im Zentrum konzeptioneller Bemühungen stehen vor allem Netzwerkansätze, die helfen sollen, regionale Ressourcen und die vorhandene Infrastruktur optimal auszunutzen. Mittels strategischer Netzwerke verbinden sich zunehmend Hochschulen mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen, Unternehmen sowie Institutionen der Kultur, der Bildung und des Sozialen. Vor allem die äußerst diversen Professionen, Karriereniveaus und Karriereziele, die die Paare mitbringen, zwingen dazu, die Potenziale insbesondere aus der Verbindung von Wissenschaft und Wirtschaft auszuschöpfen.

Ein großes Gewicht erhält auch die atmosphärische und kulturelle Integration der Angebote in die jeweiligen Betriebe. In der Praxis kämpfen die Berater/innen nach wie vor mit kontroversen Diskussionen, ablehnenden Haltungen und Vorurteilen im Hinblick auf Mauscheleien, die Schließung elitärer Kreise sowie mit praktischen Schwierigkeiten  der Etablierung von Netzwerklösungen in infrastrukturschwachen Regionen. Neben dem stringenten Management von Netzwerken präsentiert sich aus den geschilderten Aspekten heraus denn auch als eine wesentliche Aufgabe der Dual Career-Berater/innen das Management der Erwartungen.

Unterstützung von Doppelkarrierepaaren durch eine hoch vernetzte Servicestelle: Der Ansatz des Munich Dual Career Office (MDCO)

Die Technische Universität München (TUM) als Exzellenzuniversität hat ihre Aufgabe als Vorbild und Motor[6] für eine gesamtdeutsche Hochschulentwicklung im Bereich Dual Career-Förderung strategisch verstanden. Mit den Mitteln der Exzellenzinitiative wurde im Januar 2008 das MDCO als Dienstleistung für Spitzenwissenschaftler/innen und deren Partner/innen gegründet und im Berufungsbereich des Präsidialstabes verankert. Mit einem zentralen Platz in der Hochschulleitung wurde die Doppelkarriereunterstützung als Leitungsanliegen positioniert. Mit dieser Verortung stärkt die Servicestelle das Recruiting von Spitzenwissenschaftler/inne/n und darin insbesondere die Gewinnung und Bindung besonders exzellenter Wissenschaftlerinnen.

Während sich die Bemühungen aus Gründen der Planungssicherheit zu Beginn ausschließlich auf die neu zu berufende Professorenschaft konzentrierten, erweiterte sich die Zielgruppe schnell auch auf andere Personalgruppen. Der wissenschaftliche Nachwuchs (wie Habilitand/inn/en, Gruppenleitungen, akademische Räte oder Promovierende) gewinnt ebenso an Bedeutung wie der administrative Bereich respektive das Wissenschaftsmanagement. Das Office erlebt eine starke Nachfrage. Bis Oktober 2010 wurden insgesamt über 172 Fälle registriert, von denen bislang etwa 120 Fälle erfolgreich abgeschlossen werden konnten.

Von Beginn an wird die Etablierung eines regionalen Dual Career Netzwerkes am Wissenschafts- und Wirtschaftsstandort München verfolgt. Inzwischen ist ein fundiertes Netzwerk entstanden, welches für alle beteiligten Institutionen durch die gemeinsame Bearbeitung von Dual Career-Fällen bei Spitzenkräften Wettbewerbsvorteile und nachhaltige Effekte ermöglicht. Zu den derzeitigen Netzwerkpartnern gehören neben Forschungseinrichtungen wie der Max-Planck-Gesellschaft, dem Helmholtz Zentrum München, dem Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt, der Fraunhofer-Gesellschaft und der ESO, dem European Southern Observatory nun auch Unternehmen, wie z.B. SÜD-CHEMIE AG, Infineon Technologies AG, Siemens AG, GE Global Research, Allianz, Roche Diagnostics GmbH, Bionorica SE und die Robert Bosch GmbH. Neben assoziierten Netzwerkpartnern wie LMU oder Kultusministerium sind ebenso das Ifo Institut für Wirtschaftsforschung, die Hochschule München, die Katholische Stiftungsfachhochschule, die Fachhochschule Ingolstadt und das Goethe-Institut e.V. dem Netzwerk als verbindliche Partner beigetreten. Die Kooperationen sind nicht vertraglich organisiert und bringen bis auf die Unterstützung bei der Öffentlichkeitsarbeit keine finanziellen Verpflichtungen mit sich. Die Partner haben jedoch Multiplikator/inn/en in den Personalabteilungen benannt, mittels derer operativ Dual Career-Anliegen im Austausch bedient werden (für das MDCO ca. 10% Fälle aus dem Netzwerk).

Die weitsichtige, strategische Verbindung von Universitäten, Hochschulen und Unternehmen führt für alle Beteiligten zur erstrebten Win-Win-Situation. Für Unternehmen bringt die Zusammenarbeit mit den vor Ort ansässigen Wissenschaftsbetrieben nicht nur Personalmarketingeffekte, sondern vor allem auch Lösungen für das eigene Recruiting. Durch eine eingespielte Zusammenarbeit beschränken sich Lösungsversuche nicht nur auf konkret vermittelte Stellen, sondern dienen z.B. durch zur Verfügung gestellte informelle Interviews auch dem Netzwerkaufbau des Partners/der Partnerin.

Während sich die Gewinnung von Netzwerkpartnern in der Metropolregion zu Beginn vor allem in Bezug auf Wirtschaftspartner noch als Herausforderung gestaltete, treten mit zunehmenden positiven Fallverläufen heute immer mehr Institutionen direkt an das Office heran, um eine Zusammenarbeit anzustrengen. In München sind somit die ersten Grundsteine dafür gelegt, dass ein Netzwerk aktiv um die Partner/innen als zusätzliche „Wissensressource“[7] wirbt.

Kern des Angebots ist die Unterstützung bei der Stellensuche für den Partner/die Partnerin, die nahezu in allen Fällen in Anspruch genommen wird. Ferner bietet das Dual Career Office eine Vielfalt an diversen Integrationsleistungen, die eine reibungslose Eingewöhnung in die Wissenschafts- und Wirtschaftsmetropole gewährleisten sollen. Die Lebenssituation der Paare ist vielschichtig und muss in der Regel in einem größeren Kontext im Hinblick auf Mobilitätsherausforderungen bewältigt werden (z.B. sind entsprechende Lösungen auf der Ebene der Kinderbetreuung oder Wohnungssuche erforderlich), so dass die Existenz des Angebotes nicht selten der entscheidende Grund für die Ruf- oder Stellenannahme in der Region ist. Etwa 20 Prozent des wissenschaftlichen Personals macht z.B. die Ruf- oder Stellenannahme direkt von einer entsprechenden beruflichen Perspektive für den/die Partner/in abhängig. Vor allem die Berufung von Professorinnen kann durch den ganzheitlichen Beratungsansatz positiv beeinflusst werden (bislang wurden 20 Prozent der Partner im Office beraten).

Um die Professionalität und Qualität der Arbeit weiterzuentwickeln und zu sichern, wurden diverse Instrumente installiert. Dazu gehören eine Datenbank zur Falladministration, Dokumentation und Statistik, ein komfortables Evaluationssystem und ein Verfahrensweg für den internen Umgang mit Doppelkarrierepaaren an der TUM (entwickelt in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung). Vom Ansatz, den Partner/inne/n auch eine finanzielle Förderung zur Einrichtung von Stellen anzubieten, wird abgesehen. Die Erfolge, die bislang durch den Netzwerkansatz erzielt wurden, zeigen nachhaltigere und förderlichere Lösungen im Hinblick auf den längerfristigen Karriereverlauf (dies bei Gesamtinvestitionskosten, die im wesentlichen die Personalkosten für eine wissenschaftliche Mitarbeiterin und eine Teamassistenz beinhalten).

Unterstützungsmodelle und deren Herausforderungen 

Die Dienstleistungen der Dual Career-Servicestellen werden vor allem von den Paaren in Anspruch genommen, bei denen die gemeinsame Stellensuche in der Regel mit Schwierigkeiten verbunden ist. Dies können Sprachbarrieren oder es kann die Besetzung einer sehr seltenen Forschungsposition sein, eine von Brüchen und Wechseln gekennzeichnete Berufsbiographie oder die fehlende Anerkennung der vorhandenen Abschlüsse (international, sowie bei Lehrkräften, die in Deutschland das Bundesland wechseln müssen).

Darüber hinaus zeigen die Erfahrungen des MDCO, dass Servicestellen keineswegs nur mit Paaren konfrontiert werden, innerhalb derer beide Teile in der Wissenschaft tätig sind. Die Konstellationen sind höchst individuell (Wissenschaft/Wissenschaft – Wirtschaft – Wiedereinstieg- Selbstständigkeit), so dass einer hohen Varianz von Professionen und Karrierebedürfnissen entsprochen werden muss.

Die Leistung eines Dual Career-Services wird in der Regel in Auftragsdreiecken[8] erbracht, d.h. die Auftragserfüllenden sind mit verschiedenen spezifischen Aufträgen respektive unterschiedlichen Erwartungen konfrontiert, die vereinbart werden müssen. Ein Berufungskommissionsvorsitz erwartet beispielsweise eine zügige Lösung für den Partner einer Neuberufung, so dass die gewünschte Professorin den Ruf annimmt. Das Doppelkarrierepaar hingegen wünscht sich die Fortführung der Karriere im gleichen Feld, vorzugsweise am gleichen Institut, was in diesem Fall mit dem Schaffen einer Stelle für den Partner verbunden wäre. Lösungen müssen hier immer in Balance zwischen Hochschulinteressen, Interessen der Fakultät und dem individuellen Interesse des jeweiligen Paares hergestellt werden. Sind sich Dual Career-Berater/innen dieser komplexen Prozesse zu wenig bewusst, kann es schnell zu unerwünschten Nebenwirkungen (wie dauerhafter Unzufriedenheit des Partners und damit geringerer wissenschaftlicher Leistung) kommen, welche die wertvollen und oft komplexen Bemühungen konterkarieren.

Um der noch bis vor kurzer Zeit gängigen Praxis der Fall-zu-Fall-Entscheidungen entgegen zu wirken, scheint vor allem die Arbeit an professionellen Verfahren wichtig. Von Anfang an muss Transparenz darüber hergestellt werden, wie die Dual Career-Förderung seitens des Wissenschaftsbetriebes konkret interpretiert und verstanden wird und welche Grenzen gegeben sind. Sorgfältig ausgedachte Verfahrenswege oder Dual Career-Policies, die intern mit den zentralen Stellen, wie z.B. Personalabteilung, Berufungsbereich oder Personalrat abgestimmt sind, sichern die Professionalität und Wirksamkeit der Angebote. Sorgfalt und Transparenz erhalten hier insoweit ein starkes Gewicht, als dass die meisten Gegenreaktionen wohl noch immer aus der Befürchtung heraus entstehen, der Dual Career-Partner bringe nicht die in vollem Umfang erforderlichen Qualitäten bzw. Kompetenzen mit. Sowohl Beurteilungs- als auch Besetzungsverfahren für Partner/innen erfordern jedoch neben einer klaren Regelung vor allem die Geltung des Leitprinzips der Bestenauslese. So vorgenommene Einstellungen durchlaufen dann definitiv den üblichen Besetzungsweg mit der Freiheit, die Anstellung mangels Eignung auch zu verweigern. Druck auf interne Bereiche wie beispielsweise die Fakultäten muss stringent vermieden werden, um nicht Gefahr zu laufen, dass die nicht im Einverständnis getroffenen Lösungen für die Partner/innen dauerhaft spürbar werden. In diesem Kontext scheint eine längerfristige Zufriedenheit aller Beteiligten wohl kaum gegeben.

Folgende Lösungsmodelle haben Hochschulen beispielsweise bislang eingesetzt:

Unterstützung bei der Stellensuche: Die Vermittlung des Partners auf dem externen Arbeitsmarkt scheint eine Option mit großer Nachhaltigkeit zu sein. Dieses Modell kommt zum einen mit geringeren Ressourcen aus und sorgt zum anderen für weniger kontroverses Potenzial. Auch wenn hier keine Erfolgsgarantien gegeben werden können, leiten intensiv signalisierte Unterstützungsbemühungen einen Prozess der Vertrauensbildung ein, der es einem Paar deutlich erleichtert, sich für eine Hochschule zu entscheiden. Leistungen, die diese Services durch die umfassende Auseinandersetzung mit den Karrierebedürfnissen wertvoll ergänzen, sind u.a. die konkrete Unterstützung bei der Erstellung von Bewerbungsunterlagen (häufig auch Beratung hinsichtlich deutscher Standards), Weiterbildungsinformation und -beratung oder die Vermittlung in Wiedereinstiegsprogramme.

Die Schaffung einer wissenschaftlichen Stelle: Dies kann vom Einrichten einer administrativen Stelle bis hin zu einer zweiten Professur reichen. Finanzierungsmodelle sind meist geteilt und schließen in der Regel die Hochschulleitung, die berufende Fakultät sowie die aufnehmende Fakultät ein. Das Lösungsmodell ist in der Regel mit komplexen Verhandlungen und Abwägungen verbunden. Auch wenn die wissenschaftliche Qualität des Partners, der Partnerin voll gegeben ist, kann es sein, dass das wissenschaftliche Umfeld inadäquat ist und das Forschungspotenzial aus diesem Grund an der neuen Institution nicht ausgeschöpft werden kann.

Finanzielle Förderung der Stelle eines Partners aus externen Mitteln: Dual Career-Programme, wie sie z.B. der Stifterverband (2005-2007) oder die VolkswagenStiftung (2009) ausgeschrieben haben, sind äußerst selten. Die Partnerstelle kann aber häufig durch Organisationen, wie DAAD, DFG oder sonstige akquiriert werden. Dies kann dann eine Erfolg versprechende Strategie sein, wenn zeitlich ausreichend Vorlauf gegeben ist. Darüber hinaus gibt es Universitäten, die mit den Mitteln der Exzellenzinitiative z.B. spezifische Gelder für Partner/innen-Stellen einsetzen. Längerfristige Perspektiven können jedoch in diesem Modell meist kaum angeboten werden.

Teilung einer wissenschaftlichen Stelle: In Ausnahmefällen wird auf ein Modell zurückgegriffen, das durch US-amerikanische Praxen und Veröffentlichungen bekannt geworden ist. Forscht das Paar in der gleichen Disziplin, auf einem ähnlichen Niveau und Gebiet, kann die Professur geteilt werden (ist das Paar beispielsweise bereit, ein entsprechend geteiltes Einkommen in Kauf zu nehmen).

Die in der Regel am häufigsten von den Servicestellen eingesetzten Modelle, wie externe finanzielle Förderung oder die Vermittlung auf dem externen Arbeitsmarkt, benötigen Zeit. Je früher die Berater/innen in die Beratung einsteigen können, umso synchroner kommt es zu einer erfolgversprechenden Lösung. Ein aktives Marketing und die Integration des Angebotes in Stellenausschreibungen sind wirkungsvolle Strategien, das gewünschte Personal so früh wie möglich über die Kontextbedingungen zu informieren.

De facto müssen Lösungen immer in Abhängigkeit von der vorhandenen Infrastruktur erarbeitet werden. In Infrastrukturschwachen Regionen ist es oft gar nicht möglich, auf ausreichend Stellen des externen Arbeitsmarktes zurückzugreifen, so dass hier bewusst Finanzierungsmodelle für Partner/innen-Stellen diskutiert werden müssen. Grundsätzlich sollten externe Lösungen jedoch immer Vorrang haben, um die mit internen Stellenbesetzungen verbundenen Probleme und Kontroversen zu vermeiden.

Systemische Lösungen – Verbindung der Dual Career-Unterstützung mit weiteren Services

Die Praxis im Munich Dual Career Office zeigt, dass Dual Career-Anliegen meist untrennbar mit weiteren Herausforderungen, vor allem im Hinblick auf Vereinbarkeit, verbunden sind. Höchst sinnvoll ist es daher, die Bemühungen mit weiteren Beratungsangeboten zu vervollständigen, um damit Lösungen für das Gesamtsystem einer Familie zu erarbeiten. Eine zentrale Rolle nehmen hier Familienservices ein, die durch die Vermittlung von Kinderbetreuungs- und Schulangeboten überhaupt erst die Bedingungen schaffen, die Berufstätigkeit eines Paares zu ermöglichen. Auch die Relocation- bzw. Integrationsbemühungen müssen unter Beachtung des Gesamtkontextes mit Dual Career- und Familien-Services erbracht werden. Die Prüfung logistischer Möglichkeiten scheint vor allem in Metropolregionen bei der Wahl des Wohn-, Arbeits- und Kinderbetreuungsortes wesentlich.

Eine größere Herausforderung stellt sich darüber hinaus vor allem im internationalen Recruiting, wenn Sprachbarrieren vorhanden sind. In vielen Berufszweigen ist es immer noch nicht denkbar, „nur“ mit englischen Sprachkompetenzen eine Anstellung zu finden. Für einen möglichst reibungslosen Fortsatz der Karrieren an einem anderen Ort muss durch Dual Career-Berater/innen der Problemkontext also vollständig erfasst und integrierte Dienstleistungskonzepte müssen erarbeitet werden. Beispiele sind hier Start-/Integrationshilfen beim neuen Arbeitgeber, die Vermittlung von Sprachkursen oder die gezielte Unterstützung in Verwaltungsabläufen von Behörden oder Ämtern bzw. die administrative Unterstützung bei der Integration in das deutsche System.

Hoch mobile Systeme wie die der Doppelkarrierepaare sind außergewöhnlichen organisatorischen Belastungen ausgesetzt, auf die der Einsatz von Personalinstrumenten entlastend abzielen muss. Durch eine zentrale Ansprechperson kann vor allem bei Paaren aus dem internationalen Kontext das hohe Stressniveau und die Zeitknappheit, welche die Mobilitätsentscheidung im familiären System produzieren, deutlich abgefedert werden. Transparenz, ganzheitliche und schnelle Information und die Weitergabe von differenziertem Wissen über universitäre Verfahrenswege oder regionale Strukturen vermitteln Vertrauen und schärfen die Identifikation mit dem zukünftigen Arbeitgeber. Ein Dual Career-Service muss demnach mit universitätsinternen Ansprechpersonen und Dienstleistungsbereichen eng verzahnt sein, um zügig und optimal Ressourcen zugänglich zu machen.

Fazit

Bei hoch mobilen Doppelkarrierepaaren handelt es sich um eine Zielgruppe der Zukunft, die an Hochschulen und Unternehmen ins Zentrum arbeitsmarktpolitischer Bemühungen gerückt werden sollte. Um das Profil des Wissenschafts- und Wirtschaftsstandortes Deutschland zu schärfen, muss die Dual Career-Förderung zu einer Kernaufgabe der Personalentwicklung werden. Das innovative Personalinstrument stellt an die Akteure jedoch einen äußerst hohen Kompetenzanspruch, da es in der Praxis konzeptionell und strukturell immer noch diverse Schwierigkeiten aufwirft und durch unterschiedliche Interessen wohl auch immer eine Gratwanderung sein wird. Die Professionalisierung muss demnach oberstes Ziel sein, welches im Wesentlichen durch die Entwicklung von Verfahrenswegen, Dual Career-Policies bzw. Qualitätskriterien erreicht werden kann. Der veränderte Stellenwert der Bemühungen muss durch Best Practice in der Öffentlichkeit vermarktet werden, so dass sich nachhaltig ein Image etablieren kann, das auf die Potenziale und Zukunftslösungen fokussiert, die Dual Career-Förderung beinhaltet. Wird die Dual Career-Förderung als Leitungsanliegen positioniert, hat sie die besten Voraussetzungen, um innovativ und nachhaltig die Zukunft des Personalmanagements zu gestalten.

[1] Vgl. Walther & Lukoschat

 

[2] Ein Beispiel ist hier die Alexander von Humboldt Professur. Im Rahmen der Rekruitierungsbemühungen insbesondere dieser Preisträger sind Dual Career Angebote häufig Verhandlungsgegenstand.

 

[3] Vgl. Meuser

 

[4] Vgl. Deutscher Hochschulverband

 

[5] Vgl. Dübner-Gee & Speith-Kölbl

 

[6] Vgl. Borgwardt & John-Ohnesorg

 

[7] Vgl. Erläuterungen Scholz, S. 181

 

[8] Auftragsdreieck meint hier einen Kontext von mindestens 3 Aufträgen – bspw. der Auftrag der berufenden Stelle (Fakultät, Berufungskommissionsvorsitzende/r), der des Paares und der des/r Dual Career Beraters/in.


Literatur

Allmendinger, Jutta; Eickmeier, Andrea (2003): Brain Drain. Ursachen für die Auswanderung akademischer Leistungseliten in die USA. In: Beiträge zur Hochschulforschung (2003), Heft 2, 25. Jg., S. 26ff

Borgwardt, Angela; John-Ohnesorg, Marei (2010): Vielfalt oder Fokussierung. Wohin steuert das Hochschulsystem nach drei Runden Exzellenz? Thesenpapier und Konferenzbericht vom 26. Oktober 2009. Friedrich Ebert Stiftung, Berlin.

Deutscher Hochschulverband (2009): „Dual Career“ - Best Practice Papier des Deutschen Hochschulverbands. Internet: http://www.hochschulverband.de/cms1/uploads/media/BestPractice_Dual_Career.pdf (11.08.2009)

Dübner-Gee, Kerstin (2009): Abenteuer Doppelkarriere. Das Geben und Nehmen planen. In: Forschung & Lehre. Juni 2009

Dübner-Gee, Kerstin; Speith-Kölbl, Selma (2010): „Dual Career Couples im deutschen Wissenschaftssystem – Eine Bestandsaufnahme“. In: Forschung & Lehre. Februar 2010

Meuser, Michael (2009): Dual Career Couples – Paararrangements und institutionelle Bedingungen. Internet: http://www.tu-braunschweig.de/Medien-DB/gdp/dccmeuservortrag.pdf (20.1.2010)

Scholz, Beate (2010): Doppelkarrierepaare im Europäischen Forschungsraum – von einer nationalen Thematik zu einer europäischen Standortfrage. In: Gramespacher, Elke; Funk, Julika; Rothäusler, Iris (Hrsg.) (2010): Dual Career Couples an Hochschulen. Barbara Budrich, Opladen & Farmington Hills

Walther, Kathrin/Lukoschat, Helga (2008): Kinder und Karrieren: Die neuen Paare. Eine Studie der EAF, i.a. der Bertelsmann-Stiftung, Gütersloh


Kerstin Dübner-Gee (Jg. 1974) ist M.A. Personalentwicklerin, Diplom-Sozialarbeiterin und Systemische Beraterin und Familientherapeutin (DGSF). Sie leitet seit Januar 2008 das Munich Dual Career Office der TU München und ist in diverse Projekte und Netzwerke zur Förderung von Mobilität in der Wissenschaft und Personalentwicklung involviert, z.B. in der Entwicklung von strategischen Konzepten für das Wissenschaftsmanagement oder federführend im Dual Career Netzwerk Deutschland. Ihr beruflicher Weg führte sie durch den Beratungs-, Management- und Personalentwicklungssektor u.a. als Projektmanagerin und Geschäftsleitung eines mittelständischen Unternehmens. Aufgrund ihrer fundierten Erfahrungen im Dual Career-Bereich wird Sie regelmäßig als Referentin oder Konzeptberaterin eingeladen. 2009 fungierte sie als Praxisbeirätin im DJI-Projekt „Karriereverläufe  von Frauen“ und ist Mitglied im Genderboard der TU München.

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DJI Online / Stand: 1. November 2010

Letzte Änderung: 20.01.2016 16:19 Uhr